Jakość obsługi klienta – jakie to proste?!

Artykuły z tej kategorii: O udanych związkach słów kilka Czy Twoja firma jest zorientowana na klienta? Dziesięć dobrych nawyków obsługi klienta. Tajemniczy klient. Emocjonalny Customer Service. Polecane szkolenia: Komunikacja pisemna Klienting Negocjacje handlowe Sprzedaż i obsługa klienta przez telefon

Jestem tym facetem, który wchodzi do restauracji, siada i cierpliwie czeka, podczas gdy kelnerki robią wszystko z wyjątkiem przyjęcia mojego zamówienia. Jestem tym facetem, który wchodzi do sklepu i stoi spokojnie, podczas gdy sprzedawcy kończą swoje ploteczki. Ja jestem tym facetem, który nie mówi słowa, gdy moje przesyłki się spóźniają lub co gorsza, przychodzą za późno.

Tak, możesz powiedzieć, że jestem porządnym facetem. Ale czy wiesz, kim jeszcze jestem?

Jestem facetem, który nigdy nie wraca i bawi mnie, gdy widzę, jak wydajesz co roku tysiące złotych, by mnie przyciągnąć z powrotem do twego sklepu lub na listę stałych klientów, podczas gdy ja tam byłem wcześniej, a wszystko co miałeś uczynić, aby mnie zatrzymać, to dać mi odrobinę właściwej obsługi, okazać trochę uprzejmości. I nic więcej.

 

Wprowadzenie

 

Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej jest ważnym elementem gry rynkowej. Taka przewaga może pojawić się w wielu obszarach. Opanowanie unikalnej technologii produkcji może zwielokrotnić dystans w stosunku do konkurentów. Współpraca z określonymi dostawcami, dzięki ich cenom, jakości, terminowości, może przyczynić się do znacznego wyprzedzenia konkurencji. Inne elementy mogące dać taką przewagę to między innymi: wewnętrzne procesy produkcyjno – usługowe (inaczej organizacja pracy), produkt, serwis posprzedażowy, promocja oraz wiele innych.

 

Ważnym elementem jest także jakość obsługi klientów. Jakkolwiek polski konsument do najbardziej wymagających w tym względzie nie należy, to, z dużą dozą prawdopodobieństwa, można założyć, że będzie, a często już nawet jest to teren wojny o klienta. Zwłaszcza w przypadku firm usługowych czy handlowych.

 

Czemu warto?

 

Oczywiście wdrożenie jakiegokolwiek systemu, rozwijającego czy choćby tylko podtrzymującego jakość, kosztuje. Zasadne jest zatem pytanie, po co wdrażać jakikolwiek system podtrzymania, a zwłaszcza podwyższania jakości.

Korzyści implementacji systemu jakościowego w firmie mogą być wielorakie. Wymieńmy tylko kilka z nich. W otoczeniu zewnętrznym firmy wraz z polepszeniem jakości usług poprawia się wizerunek przedsiębiorstwa. Jeśli polepszenie jakości jest dodatkowo poświadczone certyfikatem ISO korzyści marketingowe są niewątpliwe. Wiele firm rozumie to, dlatego też uzyskanie certyfikatu jest zwykle okazją do pochwalenia się tym publicznie. Ponadto firma spełniająca wymogi jakościowe może, a nawet musi, więcej wymagać od dostawców. Stawia ją to w lepszej pozycji negocjacyjnej.

Niewątpliwe są też korzyści wewnątrz organizacyjne. Usprawnianie jakości zwykle prowadzi do usprawnienia zarządzania w ogóle. Towarzyszą temu zmiany strukturalne jak choćby eliminowanie nadmiernej ilości szczebli organizacyjnych, racjonalizowanie struktury organizacyjnej, poprawa klimatu i kultury organizacyjnej. Z reguły też pojawiają się usprawnienia systemu komunikacyjnego wewnątrz firmy. Pojawia się wiele oszczędności często zresztą związanych z pomysłowością pracowników. Spadają koszty - chodzi tu zarówno o koszty „widoczne” jak na przykład reklamacje, mniejsza sprzedaż, jak i „nie widoczne” - na przykład straty potencjalnych klientów. Poprawia się standing finansowy firmy. Dodatkowo wysoka jakość pracy automatycznie przekłada się na zmniejszoną fluktuację, wyższą efektywność pracy i motywację pracowników.

Wreszcie klienci także odczuwają poprawę jakości obsługi na „własnej skórze”. A co za tym idzie udział w rynku może się zwiększyć. Wiele badań analizujących przyczyny odejścia i tracenia klientów - jako jedną z najważniejszych, a często nawet jako najważniejszą, przyczynę straty klientów - podaje złą jakość obsługi klienta. Wiele też wskazuje na to, że firmy zachodnie znacznie wyprzedzają polskie w aspekcie dbałości o klienta, jakości obsługi, co, wraz z ekspansją firm zachodnich w Polsce, będzie coraz częściej widoczne w postaci dystansowania polskich firm przez zachodnie.

 

Czemu to takie trudne?

 

Najczęściej wymienia się dwie sfery jakości: oferowane produkty (sfera twarda) oraz jakość obsługi w kontakcie z klientem (sfera miękka – interpersonalna). Każdy zajmujący się praktyką biznesową doskonale wie na czym polega jakość obsługi klientów. Skoro zatem wiemy czym wysoka jakość obsługi jest, czemu tak trudno ją uzyskać?

 

W sferze twardej poziom jakości oferowany przez różne firmy coraz częściej jest porównywalny. Widać natomiast dość duże różnice w sferze miękkiej. Dlaczego tak się dzieje? Jak wskazuje wiele opracowań większość prób wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością jak np. TQM kończy się fiaskiem. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być kilka.

 

System Jakościowej Obsługi Klienta jest systemem nastawionym na wieloletni cykl zwrotu poniesionych nakładów. Oczekiwanie szybkich rezultatów jest najczęściej płonne. Skutki polityki jakości w firmie przynoszą efekty po długim okresie funkcjonowania systemu zarządzania jakością. W takiej sytuacji na implementowanie systemów jakości mogą pozwolić sobie firmy znajdujące się w dość korzystnej sytuacji finansowej. Tylko, że wtedy firmy mają małą motywację do wprowadzania jakichkolwiek zmian. Wdrażane systemy spotykają się z małym zainteresowaniem ze strony zarówno kadry zarządzającej, jak i, w konsekwencji, kadry podstawowej. Brak zainteresowania, ustalanie hierarchii ważności nie promującej wysokiej jakości obsługi klienta zewnętrznego i wewnętrznego prowadzi wprost do porażki.

 

W przeciwnym przypadku, kiedy implementacja dokonywana jest w związku z sytuacją kryzysową, często wywołaną przez brak wysokiej jakości obsługi klienta, pojawiają się inne powody braku skutecznego wdrożenia Systemów Jakościowych. Sytuacja kryzysowa stawia wiele konkretnych, ważniejszych zadań do wykonania niż polepszanie jakości obsługi klienta. Priorytetem jest sprzedaż, utrzymywanie płynności finansowej czy walka o dodatni wynik finansowy firmy. Jak widać, w firmie jest wiele rzeczy do zrobienia, „jakość” musi poczekać na swój czas. W firmie dotkniętej kryzysem z reguły pojawia się „bieżączka”, czyli zarządzanie poprzez reagowanie na rzeczy pilne. Najczęściej powoduje to chaos informacyjny, przypadkowość działań, wreszcie niemoc organizacyjną we wdrażaniu systemu zarządzania jakością. Efektem jest niskie zaangażowanie kadry zarządzającej wysokiego i średniego szczebla w poprawę jakości. Przekłada się to bezpośrednio na niski stopień zaangażowania pracowników niższych szczebli. Ciekawe, że nawet gdy firma odzyskuje oddech finansowy nie zawsze decyduje się na polepszenie jakości własnego funkcjonowania. Dzieje się czasem tak, jakby odzyskanie równowagi prowadziło do zakonserwowania starego układu, który już doprowadził do kryzysu. Można paradoksalnie stwierdzić, że jedna z gorszych rzeczy, które mogą się przytrafić firmie w kryzysie jest wyjście z kryzysu bez zmian w polityce zarządzania jakością. Jeśli tak się dzieje przezwyciężenie kryzysu doprowadzi w pewnej perspektywie czasowej do jego powtórzenia.

 

Niedoceniana w naszym kraju waga prowadzenia spójnej, systematycznej polityki komunikacyjnej ma swój znaczący wkład w niepowodzenia wdrażania systemów zarządzania jakością. Burzliwe narady „na górze” nie zawsze znajdują swe odbicie „na dole”. A przecież pomiędzy wysłaniem informacji a jej wykonaniem jest jeszcze wiele szczebli pośrednich. Pracownicy powinni usłyszeć, zrozumieć, zaakceptować informacje jaką się do nich wysyła. Przedsiębiorstwa z wieloma szczeblami organizacyjnymi są w szczególnie trudnej sytuacji. W organizacjach wysoce zhierarchizowanych przepływ informacyjny jest wyjątkowo wolny, czasem niedokładny. Brak tam też miejsca na komunikację czyli wymianę informacji uwzględniającą punkt widzenia drugiej strony. Mankamenty polityki komunikacyjnej mogą tez wynikać ze specyficznej kultury organizacyjnej promującej „wojskowy styl zarządzania”, sprowadzający się do wydawania poleceń, traktowania pracowników jako dodatków do maszyn, a czasem, w pewnym sensie, zło konieczne.

 

Kolejny powód niepowodzeń we wprowadzaniu systemów projakościowych ma swe źródło w niskim stopniu partycypacji pracowników różnych szczebli w realizacji polityki jakości. Jakkolwiek zmiana zaczyna się ”u góry”, to pełne zrealizowanie tej zmiany jest możliwe tylko dzięki i poprzez pracowników „z dołu”. Najczęstsze zastrzeżenia jakie mają menedżerowie związane są z ich wątpliwościami, dotyczącymi tego, czy pracownicy są w stanie zaangażować się w proces podwyższania jakości. Tymczasem sam byłem świadkiem sytuacji, kiedy zarządzający stracili (a przynajmniej nie okazywali go) zainteresowanie TQM, to mimo wszystko Koła Jakości w firmie działały i produkowały wiele użytecznych rozwiązań. Paradoksalnie pracownikom bardziej zależało na wysokiej jakości niż kierownikom. Słabe zaangażowanie pracowników może mieć swe źródło w małej identyfikacji z firmą, wysokiej fluktuacji kadr, niskim stopniu świadomości pracowników czy wreszcie w niewystarczającym poziomie kwalifikacji. Postawa niechęci może być wreszcie spuścizną poprzedniej epoki, związana z przedmiotowym traktowaniem siebie i własnej pracy, odmową brania odpowiedzialności za własną postawę i efekty pracy. Takie właśnie nastawienia były promowane w Polsce w czasach przed przełomem kapitalistycznym i jeszcze do tej pory dają o sobie znać.

 

Jak to robić?

 

Wydaje się, że istnieją trzy filary pomyślnego i skutecznego wdrażania polityki projakościowej w firmie. Najbardziej lakonicznie określa je skrót WIP czyli Ważność, Informacja i Partycypacja. Problem podwyższania jakości powinien znaleźć się na pierwszym miejscu do realizacji. Większość decyzji bieżących ma odniesienie do jakości i dobrze się dzieje jeśli właśnie w takim kontekście są te decyzje rozpatrywane. Cała działalność firmy jest w pewnym sensie służebna wobec jakości. Ważnym elementem jest także żelazna konsekwencja działania w tym zakresie.

Tak ustalone priorytety muszą zostać jednoznacznie zakomunikowane załodze. Przy czym słowo „zakomunikowane” ma nieco szersze znaczenie niż „przekazane do wiadomości”. Komunikacja zakłada bowiem udział drugiej strony, wymianę poglądów, aktywny udział obu stron. Informacje muszą być nadane, odebrane, zrozumiane i zaakceptowane. Dopiero wtedy można liczyć, że zostaną wykonane. Z mojej praktyki wynika, że większość Standardów Obsługi Klienta Wewnętrznego, wprowadzenie których staje się istotnym elementem usprawniania jakości w firmie, w przeważającej mierze dotyczy sposobów komunikowania się i wymieniania informacji. Standardy zatem regulują szybkość, terminowość i dokładność przekazywania informacji. Paradoksalnie na nic się zdadzą doskonałe systemy informatyczne jeśli ktoś nie wpisze do nich danych. Szerokie informowanie czy dokładniej komunikowanie otworzyć może drogę do zmiany kultury organizacyjnej, zintensyfikowania współpracę. Jest wreszcie warunkiem uzyskania partycypacji pracowników w zmianie.

Partycypacja pracowników jest kolejnym warunkiem koniecznym do zmiany w kierunku wyższej jakości. Partycypacja oznacza nie tylko większe obciążenia dla zaangażowanych pracowników. Oznacza także spadek znaczenia funkcji nadzorczych w firmie, a co za tym idzie i znaczenia kierownictwa. Utrata prestiżu jest tylko pozorna. Kierownicy bowiem mogą zająć się organizacją pracy w większym stopniu. Tradycyjne funkcje kontrolne, niezbędne w firmie o niskiej jakości, nie są już takie ważne. Tak czy inaczej partycypacja oznacza zmiany na każdym szczeblu zarządzania w kierunku dzielenia się odpowiedzialnością, brania odpowiedzialności, zwiększenia współpracy, powstania zrębów pracy zespołowej, spłaszczenia struktury organizacyjnej.

Ważne w celu skutecznej realizacji polityki jakościowej jest prowadzenie systematycznej akcji uświadamiającej, szkoleniowej i propagującej zmiany. Jeśli nastąpi mała, wręcz niewidoczna zmiana w postawach i myśleniu uczestników organizacji, w skali firmy nastąpić może bardzo duża zmiana.

 

 Jarosław Chybicki