Leksykon

Assessment & Development Center

Centrum Oceny – Assessment Center (AC)

Jest to najbardziej zaawansowana metoda oceny potencjału zawodowego kandydatów do pracy na danym stanowisku (bądź funkcji). AC ma formę sesji warsztatowej, w trakcie której uczestnicy (osoby podlegające ocenie), realizują różnorodne zadania, są obserwowani a ich kompetencje oceniane przez asesorów. Na podstawie obserwacji oraz analizy wykonanych zadań asesor określa poziom dopasowania kandydata do wymogów na danym stanowisku pracy. Główną funkcją AC jest wskazanie najlepszych kandydatów do pracy na określonym stanowisku.

Odpowiednie przygotowanie i realizacja oraz doświadczeni audytorzy gwarantują, że AC osiągnąć może bardzo wysoki poziom wiarygodności uzyskanych wyników. Oznacza to, że ocena potencjału zawodowego uczestników jest precyzyjna i niemal całkowicie zgodna z rzeczywistością. Wyniki badań wskazują na 80% precyzję diagnozy, czyli najwyższą spośród wszystkich dostępnych metod diagnozy potencjału.

Centrum Oceny i Rozwoju – Development Center (DC)

Jest to najbardziej zaawansowana metoda oceny potencjału zawodowego pracowników. DC (podobnie jak AC) ma formę sesji warsztatowej, w trakcie której uczestnicy (osoby podlegające ocenie) realizują różnorodne zadania, są obserwowani przez asesorów. Na podstawie obserwacji oraz analizy wykonanych zadań asesor określa potencjał zawodowy oraz zakres potrzeb rozwojowych uczestników sesji. Główną funkcją DC jest określenie rzeczywistego poziomu kompetencji uczestników, poziomu luki rozwojowej oraz zaplanowanie optymalnej ścieżki rozwoju uczestników.

Odpowiednie przygotowanie i realizacja oraz doświadczeni audytorzy gwarantują, że AC/DC osiągnąć może bardzo wysoki poziom wiarygodności uzyskanych wyników. Oznacza to, że ocena potencjału zawodowego uczestników jest precyzyjna i niemal całkowicie zgodna z rzeczywistością.

Indywidualny Assessment

Sesja audytu potencjału zawodowego wykorzystująca podstawowe narzędzia AC jednak organizowana dla jednej osoby. Dość często wymaga zaangażowania (oprócz osoby prowadzącej i jednego bądź dwóch asesorów) dodatkowych osób – aktorów – podgrywających różnorodne role. Sesja z reguły trwa od 4 do 6 godzin. Tego rodzaju badanie jest często wykorzystywane w sytuacji, gdy uczestnicy procesu selekcji obawiają się ujawnienia faktu, że aplikują o pracę w danej firmie. Stosowana jest także w przypadku najwyższych stanowisk menedżerskich.

Wiarygodność, rzetelność i trafność oceny

Nie ma idealnego narzędzia oceny kompetencji i cech osobowych – każde jest obciążone mniejszym lub większym błędem. Można i należy określać jak znaczny jest to błąd, czyli jak często uzyskane wyniki nie są wiarygodne. Tak rozumianą rzetelność oceniamy głównie na podstawie oszacowania zgodności ocen dokonywanych przez różne osoby i z wykorzystaniem różnych narzędzi. Im wyniki bardziej są do siebie zbliżone, tym oczywiście lepiej. Wszelkie narzędzia powinny być zawsze stosowane w określonym zakresie. Na przykład na podstawie wyników ćwiczenia z zakresu umiejętności budowania zespołów możemy określać, czy dana osoba może być efektywnym menedżerem projektów. Trafność metody / narzędzia to właśnie obszar jego zastosowania. Najkrócej mówiąc trafność określa czy rzeczywiście mierzymy to, co mamy mierzyć. Najczęściej dane dotyczące trafności metod i narzędzi audytu przedstawiane są w postaci korelacji z innymi danymi wskazującymi na funkcjonowanie pracowników w firmie. Sprawdzenie trafności jest szczególnie ważne, gdy korzystamy z narzędzi uniwersalnych.

Kompetencje

Zakres umiejętności, wiedzy i postaw pozwalający realizować zadania zawodowe na wymaganym poziomie. Kompetencje są osobistymi zasobami pracowników, które pozwalają im prawidłowo wykonywać swoją pracę.
Kompetencja jest swoistym konstruktem teoretycznym. Oznacza to między innymi, że nie istnieje on w oderwaniu od poziomu zachowań. Kompetencja to pewne pojęcie scalające różnego rodzaju zachowania. Widzimy na przykład osobę, która prowadzi negocjacje, nazywa interesy własne i rozmówców, zadaje pytania zmuszające do precyzyjnego wyjaśniania przyczyn takiego, a nie innego stanowiska oraz dobrze broni się przed próbami nacisku. Może to nas skłonić do sformułowania tezy, że człowiek ten "potrafi negocjować". Inaczej mówiąc posiada taką kompetencję jak "prowadzenie negocjacji". Zatem o kompetencji w sposób pewny możemy jedynie wnioskować na podstawie zbioru obserwowalnych zachowań.

Inną kluczową cechą kompetencji jest ich zmienność, a zatem podleganie rozwojowi. W myśleniu o działaniach zawodowych interesują nas wyłącznie te dyspozycje, które można rozwijać, kształcić, doskonalić (a przez to można myśleć o zarządzaniu kompetencjami). Jest to niezmiernie ważna charakterystyka kompetencji wyróżniająca je z grona innych ważnych dla działań zawodowych czynników.

To co jest obserwowalne i podlegające zmianie można także zmierzyć. Wymóg mierzalności ma kluczowe znaczenie przy wszelkich próbach praktycznego zastosowania kompetencji. Musimy być w stanie określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się kształtuje (zarówno w odniesieniu do poszczególnych osób, jaki i całych zespołów) jak również, jaki jest jej pożądany poziom. To, czego zmierzyć nie można, najczęściej jest niewiele znaczącym (choć często dobrze brzmiącym) sloganem.

Kompetencje osobiste

Związane z realizacją zadań wykonywanych osobiście. Poziom tych kompetencji wpływa na ogólną jakość realizacji zadań – decyduje o szybkości, adekwatności i rzetelności podejmowanych działań.

Kompetencje społeczne

Wpływają na jakość wykonywanych zadań związanych z kontaktem z innymi osobami Poziom tych kompetencji decyduje o skuteczności współpracy, porozumiewania się, działań handlowych oraz wywierania wpływu na innych.

Kompetencje menedżerskie

Związane z zarządzaniem pracownikami, dotyczą zarówno miękkich obszarów kierowania, organizacji pracy, jak i strategicznych obszarów zarządzania. Poziom tych kompetencji decyduje o skuteczności zarządzania innymi.

Kompetencje specjalistyczne

Kompetencje mające związek ze specjalistycznymi zadaniami dla danej grupy stanowisk. Często odnoszą się do specyficznych zakresów wiedzy (np. prawniczej czy też finansowej) lub umiejętności (np. obsługa określonych systemów IT). Poziom tych kompetencji wpływa na efektywność realizacji zadań związanych ze specyfika zwodu, stanowiska bądź też funkcji.

Poziom rozwoju kompetencji

Każda kompetencja może być opisana na kilku poziomach przyswojenia, począwszy od całkowitego braku aż po poziom osób wybitnych. Każdy z poziomów musi być opisany poprzez charakterystyczne zachowania. W praktyce najczęściej przyjmuje się pięć poziomów przyswojenia kompetencji:
A. Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach.
B. Uczący się - Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystana w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób.
C. Biegły (dobry) - Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych.
D. Ekspert (coach) - Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń
E. Wybitny - Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu działań.

Kryteria oceny

Audyt potencjału zawodowego wymaga określenia precyzyjnych kryteriów oceny. Zwykle należą do nich:

Kompetencje – trzeba wówczas określić jakie kompetencje mają być badane i jaki ich poziom można uznać za pożądany. Jest to główny – a często jedyny - rodzaj kryterium wykorzystywany w AC / DC
Cechy osobowości – przed sesją AC / DC określamy zakres badanych cech i optymalny profil osobowości.
Motywacje – co motywuje uczestników sesji AC / DC do efektywnej pracy
Wartości – jakimi wartościami kierują się w swych działaniach zawodowych uczestnicy AC / DC
Poziom inteligencji- zarówno z obszaru intelektu, jak i inteligencji emocjonalnej- przed sesją rzadko określamy jej poziom

Odpowiednie określenie kryteriów oceny warunkuje cały przebieg procesu przygotowania sesji i diagnozy dokonywanej przez asesorów.

Potencjał rozwojowy

Gotowość do podejmowania nowych ról w organizacji. Jest ona efektem dynamicznego oddziaływania wielu czynników: kompetencji, osobowości, motywacji, wartości oraz gotowości do rozwoju. Potencjał rozwojowy zwykle odnosić się może do jednej z dwóch zasadniczych ścieżek rozwoju zawodowego: menedżerskiej bądź też specjalistycznej. Kariera osób o wysokim potencjale menedżerskim odnosi się do przyjmowania coraz to nowych funkcji kierowniczych i zarządczych. Kariera osób o wysokim potencjale specjalistycznym oznacza wchodzenie w rolę specjalistów w danym obszarze a co za tym idzie, realizacji coraz bardziej odpowiedzialnych, trudnych zadań.

Kwestionariusze osobowości

Test, czy kwestionariusz (psychologiczny) jest specyficzną procedurą diagnozowania; może być zbiorem zadań lub pytań, które w standardowych warunkach mają wywoływać określone rodzaje zachowań oraz dostarczać wyników o wysokich wartościach psychometrycznych (rzetelność i trafność). Testy psychologiczne są to narzędzia wystandaryzowane badające określone cechy. Stosując obiektywne techniki pomiaru zdolności i umiejętności lub cech oceniamy wyniki kandydata na podstawie sposobu i poziomu wykonania testów. Zarówno życiorys jak i list motywacyjny dostarcza nam ogólnych informacji na temat kandydata. Dzięki zastosowaniu odpowiednich testów osoby rekrutujące są w stanie spośród kandydatów wyróżnić osoby odpowiadające wymaganiom. W zależności, na jakie stanowisko jest prowadzona rekrutacja, będą pożądane różne kombinacje cech u kandydata. Testy psychologiczne można również stosować wśród pracowników już zatrudnionych. Ich wyniki mogą być cenną wskazówką, kogo awansować bądź, w jakim kierunku danego pracownika szkolić. Testy pokazują również jak kandydat radzi sobie z pewnymi zadaniami, jak radzi sobie ze stresem, jak postępuje w określonych sytuacjach.

Najczęściej wykorzystywanymi są takie narzędzia, jak NEOFFI, MAPP, MBTI, Test Funkcjonowania Zawodowego, badające cechy temperamentu i osobowości. Można także wykorzystywać testy określające potencjał intelektualny.

FORMALNA CHARAKTERYSTYKA ZACHOWANIA - KWESTIONARIUSZ TEMPERAMENTU (FCZ-KT) Bogdan Zawadzki, Jan Strelau (1997) Kwestionariusz do diagnozy podstawowych, biologicznie zdeterminowanych wymiarów osobowości, opisujących formalne aspekty zachowania.

INWENTARZ OSOBOWOŚCI NEO-FFI P.T. Costa, R.R. McCrae Kwestionariusz do diagnozy cech osobowości uwzględnionych w popularnym modelu pięcioczynnikowym, określanym jako model Wielkiej Piątki.
KWESTIONARIUSZ KOMPETENCJI SPOŁECZNYCH (KKS) Anna Matczak (2001) KKS służy do oceny kompetencji społecznych rozumianych jako nabyte umiejętności warunkujące efektywność funkcjonowania człowieka w różnych sytuacjach społecznych. Oprócz wskaźnika ogólnego kwestionariusz dostarcza też trzech wskaźników szczegółowych, określających poziom kompetencji ujawnianych w: sytuacjach ekspozycji społecznej, sytuacjach wymagających asertywności oraz sytuacjach bliskiego kontaktu interpersonalnego.

Access Personality – Osobowość- Produkty z grupy Access Personality są przeznaczone do pomiaru preferowanego przez kandydatów stylu pracy i prezentowanego przez nich stylu zachowań. Nie ma tu lepszych i gorszych wyników, jednak zarówno kandydaci, jak i oceniający dowiadują się więcej o profilu osobowości kandydata i o tym, w jaki sposób kandydat "pasuje" pod względem osobowości do specyfiki danego stanowiska.

Access Ability - Testy Umiejętności- pomagają ocenić, na ile kandydat jest w stanie sprostać określonym wymaganiom stanowiska. Oceniają one między innymi rozumowanie werbalne i numeryczne na wszystkich poziomach stanowisk - od menedżerów wyższego szczebla, przez pracowników administracyjnych i technicznych, aż po pracowników produkcyjnych. Zdolności te mogą być również mierzone za pomocą ćwiczeń symulacyjnych w programach Centrum Oceny.

Access Motivation & Values - Motywacja i Wartości- Access Motivation & Values - grupa produktów pomagających zrozumieć, jakie czynniki motywują pracowników i jakie wartości uznawane są przez nich za ważne. Dzięki tym produktom pracodawcy mogą się przekonać, na ile system wartości danego kandydata jest zgodny z określonym stanowiskiem i z kulturą organizacji. W wielu gałęziach działalności takie dopasowanie pracownika ma kluczowe znaczenie.

Access Competencies – Kompetencje- Access Competencies - produkty z tej grupy pomagają wybrać pracowników najbardziej przystających do organizacji pod kątem ich kompetencji. Powszechnie wiadomo, że właściwy zestaw kompetencji prowadzi do znakomitej jakości pracy na danym stanowisku. Główne czynniki tworzące taki zestaw to wiedza, umiejętności i doświadczenie, zdolności, styl zachowania i motywacja. Kompetencje mogą być mierzone na wiele sposobów, SHL dysponuje obszerną ofertą produktów temu służących.

Test MBTI - bada preferencje danej osoby, stanowiące podstawę do określenia typu osobowości. W zależności od potrzeb, osoba badana może otrzymać również dodatkową wiedzę. Określenie typu osobowości opiera się na czterech podstawowych aspektach ludzkiej osobowości:1. w jaki sposób wzajemnie oddziałujemy ze światem i dokąd kierujemy energię? 2. jaki rodzaj informacji naturalnie spostrzegamy? 3. jak podejmujemy decyzje? 4. czy wolimy żyć w sposób bardziej strukturalny, zorganizowany (podejmowanie decyzji), czy też bardziej spontaniczny (przyjmowanie informacji)?

Korelacja

Jest to miara współzmienności dwóch czynników. Pozwala określić prawdopodobieństwo z jakim zmiana w zakresie jednego z czynników wpłynie na zmianę drugiego czynnika. Jeśli na przykład taka kompetencja jak „komunikatywność” koreluje silnie z „poziomem sprzedaży” handlowców to oznaczać to może, iż wraz ze wzrostem komunikatywności przedstawicieli handlowych należy się spodziewać wzrostu poziomu sprzedaży. Określenie korelacji pomiędzy różnorodnymi kryteriami oceny a wskaźnikami biznesowymi pozwala wybrać do oceny te kryteria, które w największym stopniu przyczyniają się do efektywności zawodowej.

Trafność prognostyczna

Jest to zgodność między oceną potencjału zawodowego a przyszłym funkcjonowaniem zawodowym danej osoby. Jeśli na przykład w trakcie sesji DC asesor określił, że dany uczestnik ma duży potencjał menedżerski (wyrażający się poprzez odpowiednią kombinację kryteriów oceny), a następnie w ciągu kilku następnych lat okaże się, że ta osoba z powodzeniem pełni funkcje menedżerskie, wskazanie to miało wysoką trafność prognostyczną. Wśród metod oceny potencjału zawodowego AC / DC wyróżnia się zdecydowanie największym poziomem trafności prognostycznej.

Wskaźniki biznesowe

Są to dane dotyczące różnych aspektów funkcjonowania zarówno poszczególnych osób jak i zespołów a nawet całych organizacji. Najczęściej wykorzystywane są wskaźniki dotyczące aspektów finansowych (przychód, koszty, zysk, zysk na klienta etc.). Wskaźniki biznesowe można jednak odnieść do obszaru rynku (udział w rynku, rozpoznawalność marki, satysfakcja klientów, okres lojalności klientów etc.), procesów biznesowych (czas realizacji zamówień, jakość – poziom braków, ilość nowych projektów etc.) a także ludzi (czas pracy, absencje, satysfakcja pracowników etc.). Wskaźniki biznesowe zwykle dzieli się na tzw. „twarde dane” (hard data) – dające się precyzyjnie policzyć, oraz „miękkie dane” (soft data) – dające się wyłącznie oszacować (jak np. satysfakcja klientów). Różnorodnie dobierane wskaźniki biznesowe świadczą o jakości funkcjonowania pracowników, zespołów i organizacji. Coraz częściej poziom realizacji różnorodnych wskaźników jest przedstawiany jedną syntetyczną miarą – poziomem realizacji celów. Wymaga to wcześniejszego określenia pożądanego poziomu realizacji tych wskaźników, określenia miar i systemu monitoringu – czyli najczęściej wdrożenia jakiejś formy Zarządzania Przez Cele (MBO – Management by Objectives).

Koszyk zadań (In Basket)

Duża kategoria różnorodnych zadań o podobnej charakterystyce i zakresie diagnozy. W trakcie zadania badany ma zwykle wcielić się fikcyjnie w postać – zwykle kierownika lub przedstawiciela handlowego, który otrzymuje duży pakiet informacji pisemnych w postaci listów urzędowych, notatek służbowych, protokołów, faksów itp. dotyczących spraw o różnym stopniu ważności i problematyce, które należy uporządkować i rozwiązać. Zadanie to doskonale diagnozuje takie kompetencje, jak: rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, organizowanie, orientacja na wynik, elastyczność.

Poszukiwanie faktów

Kategoria zadań związanych z koniecznością zdobywania różnego rodzaju informacji, niezbędnych dla podjęcia trafnej decyzji. Zwykle na początku zadania uczestnik jest proszony o podjęcie decyzji dotyczącej funkcjonowania pewnego przedsiębiorstwa. Badany nie posiada żadnych informacji na temat firmy ani decyzji, którą ma podjąć. Jego zadaniem jest w ograniczonym czasie zdobycie informacji od przedstawiciela firmy (osoba prowadząca dysponująca podręcznikiem z niezbędnymi informacjami) i podjęcie decyzji oraz jej uzasadnienie. Często po prezentacji decyzji osoba prowadząca przedstawia kontrargumenty, podważające sensowność decyzji badanego. Zadaniem uczestnika sesji DC jest zareagowanie na kontrargumenty. Ćwiczenia te doskonale diagnozują szereg aspektów podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów – analiza sytuacji problemowej, poszukiwanie informacji, branie odpowiedzialności za decyzję, uzasadnianie słuszności decyzji, radzenie sobie z presją oraz stresem.

Studium przypadku

Zadanie polega na diagnozie i wypracowaniu rozwiązań w sytuacji opisanej w przypadku. Może to być opis zachowań konkretnej postaci na określonym stanowisku w ramach wskazanych działań np. menedżerskich, bądź sytuacja w jakiej znajduje się Dział lub Firma. Najczęściej opisane sytuacje są oparte na faktach. Asesor zna prawidłowe, bądź zastosowane w rzeczywistości rozwiązania. Uczestnik sesji samodzielnie lub we współpracy z innymi członkami zespołu roboczego proponuje swoją ocenę danej sytuacji oraz wskazuje na działania, jakie jego zdaniem należy w danych warunkach podjąć.

Symulacja ról

Odegranie sytuacji prawdopodobnej, a nawet przesadzonej, np. za pośrednictwem telefonu lub e-maila, w której uczestniczy z jednej strony kandydat, z drugiej strony doświadczony pracownik lub / i kierownik prowadzą udawaną rozmowę: pracownik - klient. Warunkiem jest uprzedzenie kandydata, że powinien wczuć się w sytuację i szybko szukać rozwiązań

Najczęściej spotykane to:

Symulowanie działań organizacyjnych – członkowie grupy muszą wykazać się umiejętnościami kooperacyjnymi i organizacyjnymi, aby rozpocząć i wykonać produkcję;
Rozmowa z podwładnym – uczestnik spotyka się z pracownikiem odgrywającym rolę np. niesubordynowanego podwładnego, lekceważącego swoje obowiązki a jednocześnie cennego fachowca z punktu widzenia firmy. Zadaniem kandydata może być np. próba zmiany stosunku podwładnego do pracy;
Rozwiązanie problemu – grupie uczestników przedstawia się do rozwiązania fikcyjny problem, np.: sporządzenie budżetu firmy na przyszły rok i przypisuje się lub pozostawia bez wyboru role reprezentujące odmienne interesy np. głównego księgowego, szefa produkcji, szefa sprzedaży. Przedmiotem oceny u uczestników zajęć są ich kompetencje interpersonalne, negocjacyjne, elastyczność zachowania oraz umiejętność dopasowania do sytuacji w grupie;
Analiza problemu – uczestnik proszony jest o dokonanie analizy rzeczywistego problemu, jaki wystąpił na stanowisku pracy w przeszłości, co ma za zadanie wykazać, czy kandydat posiada umiejętności analityczne;

Prezentacje

uczestnik przygotowuje i prezentuje, wobec kilkuosobowego grona sędziowskiego, sposób rozwiązania fikcyjnego problemu, jaki mu przedstawiono, co pozwala ocenić np.: sposób radzenia sobie z sytuacjami stresowymi, umiejętność prezentacji oraz komunikowania się; Bada się także umiejętność wywierania wpływu oraz radzenia sobie z presją otoczenia. Konstrukcja tematu prezentacji pozwala także diagnozować radzenie sobie z niejednoznacznością, jako, że prezentowane tezy często są kontrowersyjne i zakładają, że prezenter będzie miała za zadanie bronić tezy niezgodnej z własnymi przekonaniami. Czasem prezentacje pomagają też diagnozować umiejętność analitycznego myślenia oraz faktyczne umi8ejętności w zakresie przygotowania prezentacji w PP, wykorzystania multimediów oraz zarządzania grupą, zwłaszcza w obszarze radzenia sobie z trudnymi uczestnikami. Do tego typu zadań często zapraszane są dodatkowe osoby w roli aktorów, których zadaniem jest odgrywanie konkretnych ról uczestników prezentacji.

Zadania grupowe

Dyskusja grupowa

polega na zaangażowaniu uczestników w omówienie określonego problemu, który należy rozwiązać na drodze dyskusji w grupie (istnieją przy tym dwa warianty pracy grupowej: z wyznaczonym liderem oraz bez wskazanego przez oceniających lidera), co pozwala poznać kandydata w sytuacji charakterystycznej dla pracy kierownika, dając możliwość oceny: zdolności do motywowania innych, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, orientacji na wynik.

Zadania konstrukcyjne

zadaniem uczestników pracujących w grupach jest stworzenie makiety na zadany temat np. „umysłowa zabawka dla dorosłych”. Badani do wykonania konstrukcji używają zasobów, które zakupują w ramach posiadanego (ściśle określonego) budżetu. Podczas realizacji ćwiczenia mogą zostać zmienione warunki jego realizacji – skrócenie czasu, zmniejszenie budżetu, zmiana wymagań stawianych konstrukcji. Często wyznaczana jest wśród uczestników rola lidera, w celu zdiagnozowania kompetencji menedżerskich jak motywowanie i organizowanie. Ponad to podczas ćwiczenia mogą być obserwowane takie kompetencje jak orientacja na wynik, innowacyjność, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji.

Wywiad

indywidualne spotkanie, które ma na celu dokonanie weryfikacji oceny możliwości uczestników. Podczas sesji pewne aspekty kompetencji u niektórych badanych mogą zostać niezauważone przez asesora - mała aktywność uczestnika, dominacja niektórych uczestników nad innymi – w związku, z czym przeprowadzony na koniec sesji DC wywiad jest dobrym miejscem na zdobycie tego typu informacji. Podczas rozmowy zadawane są również pytania w ramach wywiadu ustrukturowanego, dotyczącego tych aspektów kompetencji, które mają być diagnozowane tą metodą. W ramach wywiadu ustrukturowanego asesorzy zadają uczestnikom te same pytania. Istotną rolą wywiadu przeprowadzonego na koniec sesji DC jest pozwolenie badanym na opowiedzenie o swoich wrażeniach, odczuciach i przemyśleniach związanych ze spotkaniem. Należy pamiętać, że sesja jest bardzo stresującym wydarzeniem dla badanego. Rozmowa z asesorem daje możliwość rozładowania nagromadzonych emocji.

Asesor

Osoba dokonująca oceny uczestników AC / DC na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów i na bazie poczynionych w trakcie sesji obserwacji. Asesor nie powinien wchodzić w interakcje z uczestnikami sesji (chyba, że wymaga tego przygotowany program) po to by zachować maksymalny poziom obiektywności. Asesor oprócz znajomości zasad i narzędzi oceny musi być odpowiednio przygotowany do pełnienia swojej roli. W szczególności powinien łączyć w sobie dwie kompetencje: ogólną orientację biznesową pozwalającą na rozumienie związków zachowań uczestników z ich funkcjonowaniem zawodowym, oraz umiejętność dokonywania diagnozy psychologicznej pozwalającą odnosić obserwacje do wcześniej określonych kryteriów oceny. Asesor najczęściej udziela także informacji zwrotnej uczestnikom sesji AC / DC.

Informacje zwrotne

Spotkanie konsultanta (najczęściej asesora) z uczestnikiem sesji AC / DC mające na celu omówienie wyników (przedstawionych najczęściej w formie raportu indywidualnego). Podstawowe zalety przeprowadzenia sesji informacji zwrotnych to:

Możliwość szczegółowego omówienia materiału wynikającego z raportu.
Wsparcie w planowaniu działań rozwojowych.
Możliwość udzielenia odpowiedzi na dodatkowe pytania i wątpliwości.

Rozmowa z uczestnikiem sesji DC koncentruje się na możliwych ścieżkach rozwoju, czyli na poszukiwaniu metod zmniejszania „luk kompetencyjnych” - różnic pomiędzy wymaganiami a stanem obecnym przyswojenia kompetencji przez uczestnika DC. Podczas prowadzonych spotkań wykorzystywane są techniki coachingowe.
Jedna sesja trwa około 1,5-2,5 godziny.

Wskazówki rozwojowe

W oparciu o uzyskane podczas audytu wyniki oraz ustalenie luk rozwojowych uczestnik zostaje zapoznany z proponowanymi działaniami rozwojowymi. Działania te mają kształt wskazówek, które odnoszą się do konkretnych kompetencji. Wskazówki obejmują wszelkie działania rozwojowe w odniesieniu do poszczególnych osób, lub grup objętych audytem. Mogą one sugerować podjęcie działań takich jak szkolenia, indywidualne konsultacje szkoleniowe (IKS), trening on the job, mentoring, coaching, korzystanie z doświadczenia innych osób w miejscu pracy, literatura fachowa.

Raport indywidualny

Wyniki diagnozy zostają opracowane i przedstawione w formie raportu indywidualnego dla każdego z uczestników DC. Zasadniczym elementem raportu jest profil kompetencyjny uzupełniony o ocenę kompetencji oraz wskazówki rozwojowe.

Część opisowa raportu z reguły zawiera:

Omówienie poziomu przyswojenia poszczególnych kompetencji wybranych do oceny wraz z graficzną prezentacją wyników.
Wyróżnienie silnych i słabszych obszarów kompetencyjnych badanej osoby.
Wskazania rozwojowe – dotyczące kompetencji wymagających rozwoju – w zakresie szkoleń i działań podejmowanych w miejscu pracy. Wskazówki te są wybierane ze znacznie większej puli wskazówek przypisanych poszczególnym kompetencjom. Pozwala to w przypadku większych grup przedstawić zbiorcze zestawienie wskazań rozwojowych – zarówno szkoleń jak i działań indywidualnych.

Raport zbiorczy

Raport zbiorczy to ogólne omówienie wyników DC. Zawiera zbiorcze zestawienie wyników ocen wszystkich uczestników w zakresie diagnozowanych kompetencji oraz analizę kompetencji objętych badaniem w całej grupie. Zawiera także ranking wszystkich osób, ze wskazaniem ich mocnych stron i obszarów rozwojowych, także według kryteriów określonych przez klienta. Umożliwia on porównanie ocen w zakresie wiedzy merytorycznej i kompetencji z wynikami dotyczącymi poziomu efektywności. Obejmuje także propozycje rozwojowe dla poszczególnych grup osób o podobnym potencjale kompetencyjnym.

Skale obserwacyjne

Skala obserwacyjna jest zasadniczo przełożeniem opisu kompetencji na wszystkich jej poziomach na język zachowań. Inaczej mówiąc opisujemy jak zachowuje się osoba charakteryzująca się opanowaniem tej kompetencji na danym poziomie.

Testy kompetencyjne

To najpopularniejsza metoda przeprowadzania audytu kompetencyjnego - często w tym przypadku określanego mianem diagnozy. W praktyce najlepiej jest wykorzystywać tzw. testy wykonania, pozwalające określić jak pracownik będzie się zachowywał w określonych sytuacjach. Z reguły testy wykonania przybierają formę krótkiego opisu sytuacji z kilkoma możliwymi wyborami. Pozwala to na zwiększenie poziomu trudności poprzez wprowadzenie wymagania dokonania wyboru najlepszego i najgorszego w danej sytuacji zachowania. Znacznie poszerza to zakres możliwych analiz i uzyskiwanych wyników. Poniżej prezentujemy przykłady dwóch tak skonstruowanych pytań z zaznaczonymi prawidłowymi wyborami (najlepszy wybór to kolumna "dobrze" a najgorszy to kolumna "źle".

W zespole dochodzi do konfliktu na tle zawodowym, podczas dyskusji nad tym trudnym i złożonym problemem:
źle dobrze

□        □     Starasz się otwarcie mówić o wszelkich wątpliwościach i potrzebach.
□        □     Przede wszystkim starasz się uniknąć zatargów i zachować dobrą atmosferę między obydwiema
                 stronami.
□        □     Przemilczasz najbardziej kłopotliwe i kontrowersyjne kwestie – ich
                 poruszenie przyniosłoby pewnie więcej strat niż korzyści.

Twój współpracownik przychodzi do Ciebie z problemem dotyczącym projektu, nad którym pracuje. Jesteś bardzo zajęty w tamtej chwili. W związku z tym:

źle dobrze
□        □      Mówisz mu stanowczo, żeby zwrócił się z tym do kogoś innego – jako
                   usprawiedliwienie pokazujesz mu stos dokumentów leżących na biurku.
□         □     Rozmawiasz z nim jego wątpliwościach w sposób maksymalnie
                  rzeczowy.
□         □     Prosisz go, aby przyszedł za pół godziny.

Jak zapewne widać, testy takie nie tylko są znacznie trudniejsze do oszukania lecz także dostarczają bogatszego materiału do analizy. Nawet w prostej analizie ilościowej mamy tu do czynienia z większym zróżnicowaniem punktów uzyskiwanych za każde z pytań (0 jeśli badany nie trafił z żadną odpowiedzią, 1 przy jednym trafieniu i 2 przy całkowitym dopasowaniu do wzorca), co powoduje, że test staje się bardziej precyzyjny.

Przygotowanie:
Joanna Kolenda i Grzegorz Filipowicz