Wprowadzenie do zarządzania kompetencjami

Artykuły z tej kategorii: Po co nam kompetencje Przełamywanie zasad w rekrutacji Co mogą zrobić kompetencje w firmie Wdrażanie systemu kompetencji w firmie – pytania i odpowiedzi Czy warto w mojej firmie wdrożyć model zarządzania kompetencjami? Polecane doradztwa: System rekrutacji i selekcji Wdrożenia SKZ

WSTĘP

Niemal od początku świadomej refleksji nad źródłami zawodowej efektywności pracowników wiele uwagi kierowano na specyficzne dyspozycje, które można nazwać kompetencjami. Wzmianek o kompetencjach można doszukać się już na początku ubiegłego wieku. Mówiono wówczas o umiejętnościach menedżerskich (obecnie umiejętności uważane są jako jeden z podstawowych składników kompetencji). W nieco szerszym aspekcie, kompetencje - utożsamiane z umiejętnościami i cechami osobowościowymi - zostały dostrzeżone w badaniach nad zachowaniami przywódczymi. Badania te prowadzone przede wszystkim w krajach anglosaskich zapoczątkowały serię poszukiwań umiejętności skutecznych menedżerów. W wyniku tych badań powstała definicja umiejętności oraz wiele ich klasyfikacji. Obecnie uważa się, że umiejętność wiąże się ze skutecznym wykonywaniem określonej czynności w optymalnym czasie. Zgodnie z tym rozumieniem przejawem umiejętności jest to, że określona czynność wykonywana jest zgodnie z wymaganymi w danej sytuacji standardami. Niekoniecznie musi to być zbieżne z formalnymi kwalifikacjami danej osoby - to nie one prowadzą do wymaganych zachowań, lecz umiejętności. Kwalifikacje - w rozumieniu wykształcenia i uprawnień - mogą jedynie stanowić źródło rozwoju odpowiednich umiejętności. Okazuje się jednak, że nie można utożsamiać kompetencji z umiejętnościami. Do kompetencji, bowiem z powodzeniem można zaliczyć poziom wiedzy a także postawy i nastawienia motywacyjne. Zarówno wiedza jak i postawy w wielu sytuacjach decydują o tym jak się zachowujemy. W ten sposób poszerzamy samo pojęcie kompetencji a co za tym idzie idee związane z koncepcją zarządzania kompetencjami. Zarządzanie kompetencji jest bowiem próbą zebrania w ramach jednego użytecznego modelu wiedzy oraz doświadczeń z zakresu wpływu kompetencji na efektywność poszczególnych osób i całych organizacji.

Koncepcja zarządzania kompetencjami w obecnej postaci powstała na początku lat dziewięćdziesiątych. Pierwsze modele kompetencji zawodowych zostały opracowane w odpowiedzi na potrzeby dużych, ponad narodowych korporacji w dziedzinach związanych z nowoczesnymi technologiami. W wielu firmach menedżerowie uznali, że skala działania, zmiany technologiczne, wielo kulturowość są istotnym wyzwaniem, któremu firma musi sprostać. Pierwsze prace szły w kierunku poszukiwania wzorca (modelu) menedżera, a później pracownika, tak aby zapewnić spójność kultury organizacyjnej i zarządzania w sytuacji coraz większych wyzwań.

 

Szybko okazało się, że model taki winien uwzględniać kilka innych warunków:

1. Szybkość rozwoju firmy (ze względu na choćby na postęp technologiczny, zmieniające się oczekiwania klientów) nie gwarantuje wysokiego i stałego poziomu „jakości zasobów ludzkich”. Model kompetencji zawodowych ma być odpowiedzią na to zapotrzebowanie.
2. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym są tak szybkie, że trudno przewidzieć, jakie konkretnie zadania będą wykonywać pracownicy wielu działów. Chociaż ten problem dotyczył początkowo głównie działu IT, to szybko okazało się, że rewolucja elektroniczna wymusza zmiany zadań na praktycznie wszystkich stanowiskach. Podobnie zmiany w oczekiwaniach klientów, napędzane konkurencją na rynku, zmieniają się gwałtownie, czasem nawet skokowo – także ten fakt czynił koniecznym poszukiwania rozwiązania nadającego elastyczność i jednocześnie stałość w zachowaniach ludzi.
3. Szybki rozwój techniki powodował, że często firmy stały wobec problemu braku odpowiedniej siły fachowej, w odpowiednim czasie. Z drugiej strony szkolenie własnych pracowników pojawiało się z reguły dość późno, kiedy już zdarzyło się kilka wpadek, kiedy zaplanowano budżety szkoleniowe etc.

Wypracowany sposób myślenia i działania oparty o systemową budowę Modelu Kompetencji Zawodowych był kompleksową odpowiedzią na te wyzwania. Jego praktyczna efektywność doprowadziła do tego, że stał się on standardowym, powszechnym modelem zarządzania zasobami ludzkim przodujących pod względem polityki personalnej firmach.

Nie ustrzeżono się oczywiście przed pewnymi błędami wynikającymi albo z nadmiernej komplikacji opracowywanych systemów albo też ze zbytnich uproszczeń w tym zakresie.

Niezależnie od sposobu kształtowania polityki personalnej warto zwrócić uwagę na kilka faktów.

Rozwój nowych technologii i techniki spowodował, że zmiany w zakresach naszych zadań dokonują się w sposób skokowy i trudny do przewidzenia. Ludzka wiedza podwaja się w ciągu piętnastu lat, życie nabrało niespotykanego tempa, ilość dostępnych informacji już dawno przekroczyła zdolności percepcyjne ludzi. Dodatkowo łatwo zauważyć, że przeciętne szkoły nie kształcą kompetencji ważnych w pracy zawodowej. Np. pracodawcy cenią takie kompetencje jak umiejętność rozwiązywania konfliktów, pracy zespołowej – jednak szkoły praktycznie nie przygotowują absolwentów do takich wymagań.

Tradycyjne podejście do kompetencji przywiązuje dużą wagę do świadectw i dyplomów, model kompetencji zwraca uwagę, że zasadniczym sposobem zdobywania kompetencji jest aktywność zawodowa oraz kształcenie w trakcie aktywnego życia zawodowego. Zmiana dotyczy także rozumienia procesu oceny (dokonywanej podczas procesu selekcji lub ocen okresowych). Tradycyjnie określano przydatność pracownika do pracy na podstawie jego przeszłych dokonań. W ramach myślenia o kompetencjach zawodowych większy nacisk kładzie się na stopień adaptatywności pracownika do warunków, w jakich będzie musiał pracować w przyszłości oraz na stopień zdolności do zdobywania nowych kompetencji. Ocena potencjału winna raczej podkreślać postęp i zmiany w zakresie kompetencji niż ich aktualny poziom.

 

Zarządzanie Kompetencjami jest takim sposobem prowadzenia polityki personalnej w firmie gdzie pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów (awanse, oceny, szkolenia, systemy motywacyjne etc.)

Wdrożenie kompetencyjnego systemu zarządzania powinno polegać na orientacji działań personalnych przedsiębiorstwa na ciągłe doskonalenie umiejętności i zdobywanie wiedzy przez pracowników wszystkich szczebli. Dobrze zaprojektowany system, obejmując zasięgiem wszystkie rozwojowe stanowiska, funkcjonuje w sposób automatyczny.

Nad formalną stroną funkcjonowania powinna czuwać wyspecjalizowana komórka (np. dział rozwoju zawodowego). Zaopatruje się ją w zasoby, uprawnienia i narzędzia prowadzenia kompetencyjnej polityki personalnej. Polityka ta polega na przekładaniu strategii firmy na język niezbędnych kompetencji, kontroli i ocenie okresowej poziomu kompetencji firmy, jednostek organizacyjnych wewnątrz firmy, a także poszczególnych pracowników oraz na motywowaniu pracowników do kształcenia oraz organizowaniu różnych form zdobywania wiedzy i umiejętności.

 

Cele wprowadzenia systemu zarządzania kompetencjami

Współczesne organizacje nieustannie są polem eksperymentowania dla przeróżnych teorii i koncepcji. Nie zawsze wychodzi to na dobre samym firmom. Warto więc na początku odpowiedzieć sobie na pytanie: Co ma na celu wprowadzenie systemu zarządzania kompetencjami do firmy?

1. Określenie właściwych standardów pracy na stanowiskach. Opracowywane standardy pracy na stanowiskach wiążą się zarówno ze standardami kwalifikacji zawodowych, jak i z organizacją i podziałem pracy w skali danej, konkretnej organizacji. Powszechne są sytuacje, w których system standardów kwalifikacji zawodowych funkcjonuje w skali wykraczającej poza poszczególne organizacje. System Kompetencji Zawodowych w pewnym stopniu biurokratyzuje zarządzanie ludźmi w firmie. Ważną jednak zaletą jest uzyskanie stałego i pożądanego poziomu „jakości zasobów ludzkich” (używając nieco barbarzyńskiego języka) w skali całej firmy. Jest to szczególnie ważne w przypadku firm działających na wysoce konkurencyjnym rynku, przy płytkim rynku specjalistów oraz takich, w których jakość pracy jest krytycznym czynnikiem sukcesu.
2. Badanie realnych kompetencji pracowników i kadry menedżerskiej, umożliwiające dobór ludzi na stanowiska w ramach organizacji oraz ukierunkowujące rozwój zawodowy i przygotowanie awansów. Określenie ścieżek rozwoju pracowników jest bardzo cenne zwłaszcza w trakcie zmian, restrukturyzacji firmy. Pracownicy mogą w prosty sposób określić swój rozwój w zmieniającej się firmie. System Kompetencji jest przy tym najłagodniejszą, ale jednocześnie skuteczną, formą ukierunkowywania i skłaniania ludzi do rozwoju.
3. Przygotowanie ludzi w organizacji do bieżących i przyszłych zadań. Odpowiednie przygotowanie ludzi do sprawnej realizacji zadań, zarówno bieżących, jak i w przyszłości uzależnione jest od spełnienia następujących warunków: sprawne planowanie zatrudnienia, umiejętna rekrutacja i właściwa selekcja kadr, zwiększenie elastyczności zatrudnienia, sprawna komunikacja, skuteczne przywództwo, środki finansowe oraz dyscyplina realizacyjna. Znacznie łatwiej zaplanować przyszłe kompetencje niż konkretne zadania, które w dynamicznie rozwijającej się technologii są trudno przewidywalne (rozwój technologii spowodował skokowe zmiany w zakresach obowiązków – choćby związane z rozwojem komputerów)
4. Zwiększenie wartości organizacji poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego - zazwyczaj odbywa się poprzez dobrą politykę personalną oraz umiejętne inwestycje w kapitał ludzki, przejawiające się poprzez wynagrodzenie, szkolenia, programy integracyjne, promowanie określonej kultury organizacji, która sprzyja rozwojowi kadr.
5. Zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy poprzez umożliwienie pracownikowi rozwoju zawodowego lub przekwalifikowanie się. Ponadto, pracownik może wykorzystywać System Kompetencji Zawodowych do prowadzenia własnego „marketingu”, planowania rozwoju zawodowego. Z tych powodów System Kompetencji jest silnym narzędziem marketingu personalnego, ponieważ znacznie podnosi atrakcyjność pracy w firmie posiadającej System Kompetencji Zawodowych, i przez to przyciąga najlepszych specjalistów.
6. Maksymalne wykorzystanie silnych stron menedżmentu i pracowników przy marginalizacji wpływu ich stron słabych na organizację. Istotną rolę odgrywa tu rozpoznanie i wykorzystanie silnych stron pracowników oraz bazowanie na uzdolnieniach, zaletach i zainteresowaniach. System Kompetencyjny jest także jasnym określeniem pożądanej ścieżki rozwoju i wymagań firmy wobec pracowników - co ukierunkowuje wysiłek wszystkich pracowników w pożądanych przez firmę kierunkach.
7. Optymalizacja relacji: nakłady na rozwój kapitału ludzkiego – efekty tych nakładów. Ze względu na wymogi współczesnego rynku warto jest realizować w firmie koncepcje uczącej się organizacji. Przy tym pod uwagę trzeba brać nie tyle ponoszone koszty, co relację nakładów do efektów. System Kompetencji dodatkowo ułatwia określenie sensowności inwestycji w politykę personalną

 

Sposób wdrażania systemu KZ

Pierwszym etapem na drodze wdrażania systemu zarządzania kompetencjami jest zwykle przyporządkowanie kompetencji poszczególnym rodzinom stanowisk. Aby jednak dojść do precyzyjnych kompetencyjnych opisów stanowisk możliwe są różne drogi.

Najczęściej spotykane w praktyce są dwa podejścia.

Pierwsze z nich polega na definiowaniu kompetencji „od góry”. Polega ono na zdefiniowaniu (określeniu) kompetencji kluczowych dla całej firmy. Zadanie to zwykle spoczywa, przynamniej w części decyzyjnej, na Zarządzie firmy. Określone kompetencje firmowe winny znaleźć się w opisach stanowisk. Najbardziej pożądaną jest sytuacja, gdy kompetencje (ich opis i definicje) znajdują się w strategii firmy. Stosując tę drogę warto pamiętać, aby pracownikom zapewnić jakiś wpływ na definiowanie kompetencji, czy szerzej ostateczny kształt Modelu Kompetencji wypracowanego w firmie. Taki zabieg gwarantuje utożsamianie się pracowników z systemem kompetencji i jego stosowaniem w praktyce.

 

Można także definiować kompetencje „od dołu” to jest od poszczególnych stanowisk. W takim wypadku należy uwzględnić kilka różnych danych:

• Zadania wykonywane na stanowisku,
• Funkcjonujące w firmie do tej pory systemy (np. system ocen) oraz
• Wytyczne Zarządu (chociażby w postaci misji firmy). W każdym wypadku Zarząd winien określić poziom pożądany kompetencji i zaakceptować kształt wypracowanych profili i opisów. Chociażby minimalne zaangażowanie Zarządu jest wskazane ze względu na strategiczne konsekwencje wprowadzania polityki zarządzania kompetencjami dla firmy.

 

Warto zauważyć, że zaletą takiego podejścia jest uzyskanie „efektu ojcostwa", czyli poczucia autorstwa przez pracowników, co znacznie zwiększa szanse pomyślnej implementacji Systemu Kompetencji Zawodowych w firmie.

Niezależnie od wyboru drogi definiowania, opisywania kompetencji pierwszy etap wdrażania Systemu Kompetencji Zawodowych jest najbardziej czasochłonny.

Drugi etap to powołanie nowoczesnej komórki, która ma się zajmować zarządzaniem kompetencjami, przy czym specjaliści zatrudnieni przy pracach związanych z budową systemu zarządzania kompetencjami muszą stale dbać o podnoszenie także własnych kwalifikacji. Tymczasowym wyjściem może być powołanie menedżera kompetencji (choćby poprzez poszerzenie zakresu obowiązków menedżera lub pracownika działu personalnego). Jedna z podstawowych idei ZK zakłada, że każdy menedżer powinien pełnić rolę menedżera w odniesieniu do własnego zespołu. Nie zmienia to jednak potrzeby budowy swoistego centrum wiedzy na temat kompetencji. Osoby włączone do tego centrum zbierają informacje, materiały, narzędzia, dane etc. odnoszące się do zagadnienia kompetencji w firmie. Menedżer liniowy nie zawsze też jest w stanie odpowiednio dbać o rozwój tych kompetencji, które nie odnoszą się wprost do pracy wykonywanej przez jego zespół.

Trzeci etap przewiduje ustalenie priorytetów działania i skierowanie wysiłków na obszary, gdzie w najkrótszym czasie można będzie uzyskać widoczne rezultaty. Pociąga to za sobą określenie poziomu inwestycji w tych obszarach. Planowanie takie winno brać pod uwagę w pierwszym etapie rozwój kompetencji krytycznych, a więc takich, które zapewniają sukces aktualnie. Dopiero w dalszej perspektywie planujemy rozwój kompetencji strategicznych, a więc budujących sukces firmy w przyszłości.

Czwarty etap polega na doborze, zakupie i stosowaniu odpowiednich narzędzi mających wpłynąć na rozwój poszczególnych kompetencji. Zauważmy, że zestaw działań jest bardzo szeroki i obejmuje nie tylko szkolenia. Do tych działań można zaliczyć:

• coaching
• kooperacja z ośrodkami uniwersyteckimi
• rekrutacja (najszybszy sposób nabycia nowych kompetencji)
• zakup innych firm
• szkolenia
• prace projektowe wewnątrz firmy (np. wzorowane na Kołach Jakości lub innych)
• udział w konferencjach, wizyty w innych firmach etc.

Natomiast za piąty etap można uznać ponoszenie kosztów związanych z bieżącym funkcjonowaniem systemu, który został wdrożony w danym przedsiębiorstwie. Ważnym elementem tego etapu jest monitoring efektów wdrażania Systemu. Monitoring może polegać na:

• wyborze zestawu wskaźników (np. ankiety przeprowadzanej w śród pracowników)
• stałym pomiarze poziomu wybranych wskaźników

 

Dzięki wprowadzeniu wskaźników możemy określić skuteczność wdrażania Systemu, co jest szczególnie ważne w pierwszych etapach wdrożeniowych.

Po wdrożeniu systemu ZK wymagane jest również stworzenie systemu informowania pracowników o tym, jakie działania zostały podjęte w obszarze zarządzania kompetencjami oraz jakie środki i metody będą wykorzystywane przez ów system.

Wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami jest poważną zmianą w funkcjonowaniu firmy, tak więc bardzo istotnym jest odpowiedni dobór metod przy zarządzaniu ową zmianą, który może zagwarantować spokojne i płynne przejście do systemu zarządzania kompetencjami. Wśród takich metod za najlepsze uważane są:

• Wyjaśnianie istoty nowego systemu i informowanie o nim,
• Uczestnictwo wszystkich zainteresowanych we wprowadzeniu zmian,
• Praca ze wszystkimi niechętnymi, co w sposób znaczny może przyśpieszyć proces wdrażania systemu ZK,
• Negocjacje.

Przy wprowadzaniu systemu ZK firma musi przygotować się na to, iż będzie to proces dość długi i kosztowny, a co najważniejsze – bardzo czasochłonny. Nie powinno to jednak zniechęcać kadry kierowniczej przedsiębiorstw, gdyż wprowadzenie takiego systemu umożliwi odniesienie znaczących korzyści w postaci bardziej wartościowego kapitału ludzkiego.

 

Czy warto w firmie wdrożyć system zarządzania kompetencjami?

Pytanie	Odpowiedź
	TAK	NIE
Czy Firma stoi wobec jakichkolwiek dużych zmian w otoczeniu biznesowym w przyszłości?
Czy technologia która stosowana jest w Firmie podlega szybkim zmianom?
Czy Firma buduje własną przewagę konkurencyjną na technologii?
Czy Firma działa na wysoko konkurencyjnym rynku (np. pod względem technologii, wielości konkurentów narodowych lub ponad narodowych)?
Czy tzw. „zasoby ludzkie” są ważnym czynnikiem sukcesu w Firmie na dzisiaj?
Czy Firma nie posiada wewnętrznych narzędzi pomiaru aktualnego poziomu kompetencji pracowników oraz rozwoju kompetencji, które mogą okazać się ważne w przyszłości?
Czy wysoko wykwalifikowani pracownicy z branży w której funkcjonuje Firma są trudno dostępni na rynku pracy?
Czy pracownicy w Firmie przywiązują małą wagę do rozwoju swoich kompetencji?
Czy w Firmie planowane są duże zmiany lub restrukturyzacja?
Czy Firma zamierza konkurować na rynku międzynarodowym?
Czy pracownicy powinni zmienić swoją postawę wobec własnego rozwoju zawodowego, zwłaszcza w zakresie rozwoju nowych kompetencji zawodowych, na bardziej aktywną?
Czy w Firmie przydatny byłby wspólny język porozumiewania się i narzędzia w zakresie określania pożądanych kompetencji aktualnie i w przyszłości?
Podsumowanie

 

Wnioski są proste - im więcej odpowiedzi na tak, tym bardziej warto pomyśleć o wykorzystaniu zasad Zarządzania Kompetencjami.

 

Grzegorz Filipowicz