Opisy wybranych projektów

Projekt 1

Szkolenia dla kadry menedżerskiej oraz osób przygotowywanych do roli menedżera.
Problem:

Naszym klientem była światowa sieć handlowa, która szukała rozwiązania umożliwiającego szybkie i skuteczne wdrożenie do pełnienia roli menedżerskiej w organizacji. Głównym problemem był fakt, że rozwój pracownika w organizacji w stosunkowo małym stopniu przygotowywał go pełnienia roli menedżerskiej.

 

Rozwiązanie:

ProFirma przygotowała cykl szkoleń obejmujący osoby, które niedawno objęły funkcję menedżera oraz takie, które wkrótce taką rolę miały pełnić. W celu jak najlepszego przygotowania cyklu szkoleń przedsięwzięliśmy następujące działania:

1. Analiza dotychczasowych szkoleń z tego zakresu, w tym szkoleń odbywanych poza granicami Polski. Konsultanci ProFirmy odbyli wiele rozmów z trenerami realizującymi uprzednio szkolenia w firmie, w tym także we Francji czy Słowacji.
2. Analiza potrzeb szkoleniowych poprzez warsztaty z menedżerami. Warsztaty te określiły główne kierunki merytoryczne przyszłych szkoleń dla menedżerów.
3. Wywiady i spotkania z naczelnym kierownictwem firmy.
4. Staże w miejscu pracy. W celu precyzyjnego poznania specyfiki pracy, zebrania materiałów do studiów przypadków podczas zajęć, konsultanci ProFirmy odbywali regularne staże w poszczególnych sklepach.
5. Analiza opinii klientów. W kilku sklepach zostało przeprowadzone badanie satysfakcji i oczekiwań klientów.
6. Przeprowadzenie szkolenia pilotażowego dla wybranej kadry menedżerskiej firmy. Na podstawie uwag po szkoleniu zmodyfikowano program szkoleniowy. 
7. Określenie kompetencji jakie mają być rozwijane podczas szkolenia. Kompetencje te były później wykorzystywane w procesie selekcji na stanowiska menedżerskie.
8. Audyt kompetencyjny z wykorzystaniem skal obserwacyjnych przed szkoleniem oraz po szkoleniu w celu określenia zarówno skuteczności jak i efektywności realizowanych programów szkoleniowych.
9. Program szkoleniowy składający się z dwóch sesji, pomiędzy którymi uczestnicy wykonywali zalecone zadania. Do szkolenia dołączane były płyty ze szkoleniami typu e-learning jako materiałem samokształceniowym. 
10. Monitoring efektywności szkoleń poprzez kolejny audyt kompetencyjny.

Projekt 2

 

Opisy stanowisk pracy
Problem:

Firma państwowa, zatrudniająca ponad 40 tys. osób budowała organizację elastyczną i opartą o wiedzę. Pierwszym krokiem było uporządkowanie opisów stanowisk pracy w krótkim czasie. Skalę trudności może zobrazować fakt, że do tamtej pory w firmie nie było nawet jednoznacznych nazw stanowisk.

 

Rozwiązanie:

ProFirma zmodyfikowała i zastosowała Inwentarz Zadań Organizacyjnych czyli program komputerowy umożliwiający opis stanowisk pracy, powiązanie ich z zadaniami oraz kompetencjami koniecznymi do realizacji tych zadań. Aplikacja tego narzędzia przebiegała w kilku etapach:

1. Szczegółowe określenie konstrukcji wzorca Karty Opisu Stanowisk.
2. Uporządkowanie struktury opisywanych stanowisk poprzez pracę warsztatową z kadrą menedżerską firmy.
3. Cykl kilkudziesięciu szkoleń dla zespołu projektowego oraz osób realizujących projekt. Szkolenia te zawierały treści związane z projektem, zasadami opisu stanowisk pracy oraz techniką wykorzystania IZO.
4. Prace monitorujące przebieg projektu, zbieranie gotowych opisów, porządkowanie opisów, raportowanie. 
5. Zebranie całości prac w formie regulaminu, który można zastosować w organizacji.

Projekt trwał około 8 miesięcy, w jego wyniku wyodrębniono i opisano około 800 stanowisk pracy. Powstałe opisy stały się bazą dla większości systemów ZZL w firmie.

Projekt 3

 

Szkolenia e-learningowe (blended learning) dla firm spedycyjnych
Problem:

Błyskawiczny rozwój dwóch firm logistycznych, współpracujących ze sobą, wymusił opracowanie polityki szkoleniowej, która z jednej strony będzie elastyczna i odpowiadająca zmieniającym się warunkom funkcjonowania firm, z drugiej zaś będzie możliwa do realizacji w pracy stawiającej coraz wyższe wynmagania.

 

Rozwiązanie:

ProFirma zrealizowała cykl szkoleń e-learningowych, które były dostosowane precyzyjnie do specyfiki firmy, były możliwe do realizacji w dowolnym miejscu oraz były stosunkowo łatwe w aktualizacji.
Projekt przebiegał w następujących etapach:

1. Określenie grupy docelowej odbiorców szkoleń, wyłonienie kluczowych pracowników.
2. Określenie struktury szkoleń. W tym wypadku wybrano procesową strukturę szkoleń.
3. Wyłonienie zespołu ekspertów, którzy opracowywali poszczególne jednostki dydaktyczne.
4. Wstępna analiza wyników audytu personalnego jako baza wyjściowa do analizy efektywności szkoleń. Kolejny audyt, przeprowadzony po cyklu szkoleń, dawał obraz postępów jakie uzyskali uczestnicy programu.
5. Opracowanie około 60 lekcji, ułożonych w spójne struktury ze względu na funkcjonujące w firmie procesy.
6. Uruchomienie programu szkoleniowego łączącego edukację poprzez e-learning z sesjami warsztatowymi i konsultacyjnymi.
7. Budowa społeczności uczącej się, aby wzmocnić zarówno efekty szkoleń, jak i motywację do uczenia się. W tym celu przedsięwzięto szereg aktywności: budowa portalu społecznego, spotkania integracyjne całej społeczności w trakcie trwania cyklu, spotkania z autorami lekcji, nagrody dla najlepszych uczestników i tym podobne.

Efektem pracy było powstanie spójnej polityki szkoleniowej. Cykl szkoleniowy powtarzany był co roku dla nowych grup pracowniczych przez kilka lat. Podobnym rozwiązaniem zainteresowały się inne firmy logistyczne.

Projekt 4

 

Poprawa jakości komunikacji pisemnej reklamacyjne z klientami
Problem:

Firma telekomunikacyjna zamierzała podnieść poziom zadowolenia swoich klientów a przede wszystkim obniżyć odsetek osób rezygnujących z ich usług. Jednym z ważniejszych powodów rezygnacji było niezadowolenie z obsługi podczas reklamacji.

 

Rozwiązanie:

Podczas tego projektu ProFirma podniosła jakość korespondencji pisemnej wychodzącej z firmy telekomunikacyjnej do klientów.

1. Analiza wychodzących pism odpowiadających na reklamacje klientów. Efektem było określenie poziomu wyjściowego osób pracujących w dziale obsługi reklamacyjnej oraz zebranie najczęstszych błędów.
2. Badanie metodą „Tajemniczy klient” w celu doprecyzowania wniosków z przeprowadzonej uprzednio analizy.
3. Przygotowanie cyklu szkoleń dla osób z działu obsługi reklamacyjnej klienta. Do materiałów szkoleniowych weszły niektóre rzeczywiste listy jakie pisali pracownicy firmy.
4. Określenie standardów pisania listów do klientów w postaci krótkich typowych wypowiedzi i scenariuszy odpwoiedzi. 
5. Analiza jakości pism pracowników po szkoleniu. Analiza ta pokazała istotną poprawę jakości komunikacji z klientem.
6. Obserwacja wskaźników ekonomicznych związanych z utrzymaniem klienta.

Projekt 5

 

Szkolenia dla osób o wysokim potencjale rozwojowym
Problem:

Jeden z największych polskich banków szukał najlepszego sposobu rozwiązania rozwojowego dla pracowników o wysokim potencjale – nie pełniących do tej pory funkcji menedżerskich.

 

Rozwiązanie:

Przygotowano i przeprowadzono wszechstronny projekt Management Development dla grupy około 70 pracowników. W ramach tego projektu:

1. Przeprowadzono pięć sesji szkoleniowych w takich tematach jak: Zarządzanie sobą, Trening Umiejętności Menedżerskich, Zarządzanie Projektem, Zarządzanie Zmianą oraz Współpraca w zespole.
2. Przeprowadzono specjalistyczne zajęcia na uczelni (WSPiZ) z zagadnień finansów i bankowości
3. Przygotowano uczestników do zbudowania projektu rozwojowego dla własnej firmy. Projekty te były przygotowywane w małych zespołach i były warunkiem zaliczenia cyklu rozwojowego.
4. Umożliwiono uczestnikom indywidualne konsultacje z przedstawicielami uczelni i ProFirmy
5. Przygotowano platformę internetową dla uczestników projektu zawierającą informacje o projekcie oraz dodatkowe materiały edukacyjne.
6. Zorganizowano dwie konferencje dla uczestników zajęć – na początek i na koniec projektu
7. Dokonano diagnozy poziomu kompetencji uczestników przed rozpoczęciem programu i po jego zakończeniu, co pozwoliło określić zakres zmian rozwojowych.

Głównym rezultatem realizacji projektu było przygotowanie uczestników do pełnienia bardziej odpowiedzialnych funkcji – głównie kierowników zespołów oraz kierowników projektów – w ramach firmy. Zbudowanie listy sukcesorów. Około 30% uczestników projektu objęło nowe funkcje w czasie 6 miesięcy od zakończenia projektu.

Projekt 6

 

Diagnoza potrzeb szkoleniowych Departamentu Klienta Indywidualnego i kierowników punktów sprzedaży
Problem:

Firma telekomunikacyjna postanowiła zweryfikować programy szkoleniowe w grupie około 300 pracowników i 900 kierowników punktów sprzedaży i na bazie diagnozy kompetencji zbudować nowe ścieżki rozwojowe dla wszystkich uczestników procesu. Wiązało się to z celem biznesowym określonym jako zwiększenie poziomu sprzedaży i rentowności na rynku klienta masowego.

 

Rozwiązanie:

Wspólnie z klientem ProFirma przygotowała kompleksową propozycję działań rozwojowych uwzględniających zarówno cele biznesowe jak i poziom kompetencji uczestników projektu. Aby do tego doprowadzić wykonano szereg działań:

1. Określono główne przyczyny niskiej efektywności dotychczasowych programów szkoleniowych
2. Zbudowano 14 profili kompetencyjnych dla grup stanowiskowych określających poziom pożądanych kompetencji pracowników w perspektywie założonych celów biznesowych.
3. Przygotowano narzędzia diagnostyczne – test kompetencyjny na platformie ProFirmy (www.e-profirma.com.pl) 
4. Dokonano audytu kompetencyjnego za pomocą testu kompetencyjnego (wszystkie osoby) oraz Development Center (kadra menedżerska). 
5. Przygotowano analizy określające rozbieżność pomiędzy stanem pożądanym a diagnozą w różnych zestawieniach zbiorczych
6. Przygotowano propozycję programów szkoleniowo – rozwojowych uwzględniających zakres oddziaływania, spodziewane efekty oraz optymalną metodologię pracy

W chwili obecnej firma wdraża programy szkoleniowe.

 

Projekt 7

Modyfikacja struktury organizacyjnej, systemu płac oraz audyt kompetencyjny
Problem:

Firma produkcyjna z branży budowlanej po sprzedaży większościowego pakietu akcji inwestorowi zagranicznemu wdrażała nową strategię zakładającą .in. wzrost sprzedaży na poziomie 30%.

 

Rozwiązanie:

ProFirma wspólnie z zarządem firmy określiła główne obszary interwencji i modyfikacji funkcjonowania firmy oraz plan wdrożenia tych zmian. Etapy prac:

1. Wstępna diagnoza organizacyjna zakończona raportem i rekomendacjami. Raport był podstawą Warsztatu Strategicznego.
2. Warsztat strategiczny z Zarządem oraz dyrektorami pionów funkcjonalnych. Celem warsztatu była akceptacja głównych kierunków zmian w firmie.
3. Analiza struktury organizacyjnej, opisów stanowisk pracy, systemów motywacyjnych. 
4. Projekt nowej struktury organizacyjnej, nowe opisy stanowisk pracy oraz wartościowanie stanowisk pracy. Stworzono nową strukturę organizacyjną umożliwiającą realizację strategii, dokonano opisy stanowisk pracy w zmodyfikowanej strukturze oraz opracowano wieloelementowy regulamin płacowy. 
5. Audyt personalny kluczowych stanowisk w firmie. Identyfikacja i zaplanowania działań rozwojowych dla osób piastujących kluczowe stanowiska w firmie.
6. Kolejny Warsztat Strategiczny planujący wdrożenie wypracowanych rozwiązań.

 

Efektem pracy była znacząca modyfikacja struktury organizacyjnej, procesów zachodzących w firmie w kierunku realizacji głównych założeń strategicznych firmy wraz z dopasowaniem ludzi do nowych zakresów zadań i procesów.