Kompetencyjne opisy procesów biznesowych

Polecane doradztwa: Procesy biznesowe Badanie satysfakcji klientów Audyt Klientów Wdrożenie CRM

Nowe trendy

Lata 90-te to okres niezwykle pojawienia się i sprawdzania w praktyce koncepcji, które wydają się mieć przełomowe znaczenie dla działań z zakresu zarządzania. Fala reengeneringu zapoczątkowana publikacjami M. Hammera oraz jego kolegów spowodowała drastyczną zmianę perspektywę analizy funkcjonowania firm. Jak się jednak okazało zdecydowana większość prób wprowadzenia idei reengeneringu w życie nie przynosiło oczekiwanych rezultatów. Krytycy zarzucali temu podejściu, że niemal w ogóle nie uwzględnia aspektu ludzkiego. Rzeczywiście inżynieryjne opisy procesów zachodzących w firmie i ich modyfikacje uwzględniające niemal wyłącznie pragmatyczne aspekty niewiele miały wspólnego z humanistycznym podejściem. Z drugiej strony wiele organizacji przeżywało rewolucyjne zmiany związane z nowymi zasadami prowadzenia polityki personalnej. Chodzi tu także o implementacje systemów kompetencyjnych. Po latach nieudanych prób określania różnorodnych cech osobowości odpowiedzialnych za sukces zawodowy coraz częściej uwagę kierowano na znacznie bardziej uniwersalne koncepcje określane mianem zarządzania kompetencjami. Niezależnie od szczegółowych rozwiązań podstawowa teza była - i jest - taka sama: "dobry pracownik to kompetentny pracownik". Doświadczenia wskazują jednak, że nawet najbardziej sprawny system rozwoju kompetencji pracowników nie gwarantuje sukcesu w skali całej firmy a nawet poszczególnych jej działów. Dobitnym przykładem takiej sytuacji może być Erickson - jeden z pionierów we wdrażaniu systemów kompetencyjnych, który od szeregu już lat przeżywa znaczące trudności powodujące m.in. utratę niezwykle silnej kiedyś pozycji rynkowej. Mamy więc z jednej strony koncentrację na dość bezosobowych procesach a z drugiej na kompetencjach - ściśle związanych z funkcjonowaniem poszczególnych osób. Każde z tych podejść samodzielnie mimo obiecujących perspektyw nie zawsze prowadzi do satysfakcjonujących efektów. Na szczęście coraz wyraźniejsza potrzeba sygnalizowana przez tych pracowników działów HR, którzy są świadomi pozytywnego potencjału kryjącego się w obu koncepcjach zmusza do działania.

Synteza

Spójne i kompleksowe połączenie obu podejść wydaje się naturalnym i nieuniknionym działaniem Jednak w odniesieniu do praktyki jest to zjawisko zdecydowanie nowe - i to nie tylko w Polsce. Od dawna już w działaniach związanych z mapowaniem procesów biznesowych i ich zarządzania dość wyraźnie podkreśla się rolę odpowiednich kompetencji pracowników. Jednak do tej pory były to zwykle dość ogólne hasła. Przejście od haseł do rozwiązań dających się wykorzystać w praktyce wymaga łączenia ze sobą dwóch jak się okazuje dość odległych zakresów wiedzy.

Wprowadzanie organizacji zarządzania opartej na procesach biznesowych ma olbrzymi wpływ na to, jak możemy wykorzystywać myślenie kompetencyjne. Procesy stają się osiowym elementem opisu funkcjonowania całej firmy, jej działów oraz poszczególnych osób. Zmiany w zakresie poszczególnych procesów mogą prowadzić do bardzo różnorodnych konsekwencji. W odniesieniu do myślenia o pracownikach w kategoriach kompetencyjnych, nacisk przesuwa się z opisu poszczególnych stanowisk na opisy samych procesów. Głównym zadaniem działań z zakresu zarządzania kompetencjami staje się zagwarantowanie tego by w realizacji poszczególnych procesów ich uczestnicy posiadali niezbędne kompetencje. Wszelkie programy rozwojowe powinny gwarantować nie tyle sprawne działanie osób na poszczególnych stanowiskach, lecz efektywne funkcjonowanie całych procesów. Z tej perspektywy na przykład mało skuteczne mogą okazać się szkolenia kadry menedżerskiej, gdyż tylko w niewielkim stopniu wypełniają one potrzeby kompetencyjne poszczególnych procesów. Znacznie lepszym rozwiązaniem byłoby np. objęcie programem szkoleniowym wszystkich realizatorów danego procesu. Oczywiście nie wszyscy uczestniczyliby w tych samych zajęciach. Zależeć to powinno od zajmowanego miejsca w procesie, a ściślej od tego, jakie kompetencje są w tym obszarze wymagane. Jeśli każda osoba uczestnicząca w danym procesie posiada odpowiednie kompetencje (nawet jeśli są to osoby z różnych działów) to mamy niemal gwarancję uzyskiwania dobrych efektów określanych miarami charakterystycznymi dla tego procesu. Pozwala to także na dość precyzyjny pomiar efektywności realizowanych programów szkoleniowych - co ciągle należy do najtrudniejszych zadań. Kompetencje traktujemy zatem jak rodzaj zasobu niezbędnego do realizacji kolejnych zadań procesu biznesowego. Jeśli zatem uznajemy wagę procesów biznesowych zachodzących w firmie właściwie nie mamy wyjścia - musimy podjąć działania gwarantujące ich sprawne działanie. Jednym z podstawowych zadań staje się określenie niezbędnych zasobów kompetencyjnych i ich umieszczenie w odpowiednich miejscach procesu. Zaniedbania w tym zakresie są co najmniej tak samo groźne jak zaniedbania dotyczące zapewnienia odpowiednich narzędzi pracy bądź niezbędnych finansów. Określenia takie mogą wydawać się nieco odhumanizowane, pamiętajmy jednak, że kompetencje są dyspozycją charakteryzującą ludzi. Wszelkie działania związane z kompetencjami są równocześnie działaniami realizowanymi "z" oraz "dla" samych pracowników.

Wydaje się zatem, że kompetencyjne opisy procesów biznesowych powinny prowadzić do osiągania znaczących postępów w znacznie szerszej skali. Co więcej efekty powinny być szybsze i łatwiejsze do precyzyjnego określenia. Jest to jedna z głównych konkluzji zarówno osób naukowo analizujących oba podejścia jak i samych praktyków.

Małe studium przypadku

Zobaczmy jak w skrócie można przedstawić proces obsługi klienta w dużym sklepie zajmującym się sprzedażą sprzętu np. RTV. Obok opisu samego procesu możemy zapisywać niezbędne na tym etapie kompetencje.

Sprzedaż w sklepie RTV

Jak widać, niemal do każdej czynności wyróżnionej w mapie procesu można przypisać odpowiednią kompetencję potrzebną do tego, by czynność ta wykonana była prawidłowo. Zwykle proces ten jest realizowany przez dwóch lub trzech pracowników, chociaż może to również wykonać jedna osoba. Nie zmienia to zasadniczej tezy mówiącej o tym, że efektywność realizacji całego procesu wymaga, by w odpowiednich momentach były wykorzystane adekwatne kompetencje. Jakikolwiek brak w tym zakresie może prowadzić do poważnych kłopotów. W tym przypadku wytypowaliśmy ogółem 11 kompetencji ważnych dla realizowanego procesu lecz bardziej wnikliwa analiza - połączona być może z dokładniejszym opisem procesu - mogłaby doprowadzić nas do innej liczby.

Zasadniczo, nic nie stoi na przeszkodzie, aby opracować kompetencyjny profil procesu biznesowego. Wymaga to jedynie dodatkowego określenie pożądanego poziomu przyswojenia każdej z wybranych kompetencji przez realizatorów procesu. Może to być szczególnie przydatne dla osoby, która pełni rolę właściciela procesu (ang. process owner) oraz oczywiście dla działów odpowiedzialnych za realizację procesów rozwojowych dla pracowników - czyli HR. Dla naszego przykładu profil mógłby wyglądać tak jak go tu przedstawiamy.

 

 

Profil taki może być podstawą wszelkich wymagań kompetencyjnych stawianych wobec pracowników jak również odpowiednich działań rozwojowych.

Jak widać, w pewnym momencie kompetencyjna analiza procesów biznesowych znacząco upodabnia się do kompetencyjnej analizy stanowisk. Pozwala to na korzystanie z szerokiego zasobu istniejących już narzędzi i szczegółowych rozwiązań, co może znacząco ułatwić pracę.

 

Konkluzje

Na zakończenie tego krótkiego opracowania spróbujmy określić kilka wniosków wynikających z podejmowanych prób syntezy myślenia procesowego z kompetencyjnym.

1. Podstawowym obszarem opisów kompetencyjnych i działań rozwojowych powinny być zoptymalizowane procesy biznesowe.
2. Kompetencyjne opisy poszczególnych stanowisk mają szansę przynieść konkretne efekty głównie wówczas, gdy są to wszystkie stanowiska uczestniczące w danym procesie. Dlatego też jeśli chcemy rozpocząć działania z zakresu zarządzania kompetencjami od opisu kilku stanowisk na próbę, powinny to być stanowiska uczestniczące w jednym procesie biznesowym. W pierwszej kolejności powinniśmy zastanowić się, który z procesów warto opisać kompetencyjnie jako pierwszy.
3. Oczywiście sam opis kompetencyjny - zarówno procesu biznesowego jak i stanowiska - jest tyko początkiem pracy. Chodzi bowiem o to by zagwarantować odpowiedni poziom kompetencji niezbędnych do realizacji zadań przypisanych zarówno do procesu biznesowego jak i stanowiska. Wszelkie działania rozwojowe powinny być odnoszone do celów i wskaźników charakterystycznych dla poszczególnych procesów.

 

Nikt nie wystawił komentarza temu artykułowi.
Możesz być pierwszy!

dodaj swój komentarz