Kompetencje
Zarządzanie kompetencjami:
Korzystając z Księgi Kompetencji, odpowiedniej metodologii wdrożeniowej oraz wspomagającego systemu informatycznego System Kompetencji Zawodowych® można zastosować w wielu obszarach. Zarządzanie kompetencjami można stosować zarówno do usprawnienia jednego procesu w firmie (np. selekcji), w jednym dziale firmy (np. dziale obsługi) czy tylko do jednego kluczowego lub kilku kluczowych stanowisk. Niezależnie czy zaczniemy od jednego procesu czy jednego stanowiska lub ich grupy, implementacja Systemu Kompetencji Zawodowych w innych miejscach firmy będzie zawsze spójna z dotychczasowymi pracami.
Obszary wykorzystania SKZ®
SKZ® to doskonała baza dla Systemu Ocen Pracowniczych. SOP może być w całości lub części oparte o kryteria oceny bazujące na kompetencjach.
SKZ® znacząco ułatwia budowę dopasowanego do potrzeb firmy procesu rekrutacji i selekcji:
-
Podstawa tworzenia narzędzi selekcyjnych.
-
Narzędzie planowania rozwoju nowo przyjmowanych pracowników.
-
Narzędzie precyzyjnej analizy potrzeb personalnych firmy.
-
Podstawa do działań w zakresie outplacmentu.
SKZ® jest doskonałą podstawą projektowania szkoleń. Kompetencje umożliwiają systemowe zarządzanie szkoleniami w firmie:
- Określanie potrzeb szkoleniowych na bazie kompetencji.
- Projektowanie szkoleń.
- Ewaluacja efektywności i skuteczności szkoleń.
SKZ® to również nieocenione narzędzie wspierani rozwoju pracowników:
- Określanie ścieżek kariery i list sukcesorów (Careeer & Development Plan - CDP).
- Ocena potencjału oparta o optymalne profile kompetencyjne (np. Assesment i Development Center).
- Nowoczesne podejście do wartościowania stanowisk pracy.
Koncepcja zarządzania kompetencjami w obecnej postaci powstała na początku lat dziewięćdziesiątych. Pierwsze modele kompetencji zawodowych zostały opracowane w odpowiedzi na potrzeby dużych, ponad narodowych korporacji w dziedzinach związanych z nowoczesnymi technologiami. W wielu firmach menedżerowie uznali, że skala działania, zmiany technologiczne, wielo-kulturowość są istotnym wyzwaniem, któremu firma musi sprostać. Pierwsze prace szły w kierunku poszukiwania wzorca (modelu) menedżera, a później pracownika, tak aby zapewnić spójność kultury organizacyjnej i zarządzania w sytuacji coraz większych wyzwań.
Szybko okazało się, że model taki winien uwzględniać kilka innych warunków:
- Szybkość rozwoju firmy (ze względu choćby na postęp technologiczny, zmieniające się oczekiwania klientów) nie gwarantuje wysokiego i stałego poziomu „jakości zasobów ludzkich”. Model kompetencji zawodowych ma być odpowiedzią na to zapotrzebowanie.
- Zmiany w otoczeniu zewnętrznym są tak szybkie, że trudno przewidzieć, jakie konkretnie zadania będą wykonywać pracownicy wielu działów. Chociaż ten problem dotyczył początkowo głównie działu IT, to szybko okazało się, że rewolucja elektroniczna wymusza zmiany zadań praktycznie na wszystkich stanowiskach. Podobnie zmiany w oczekiwaniach klientów, napędzane konkurencją na rynku, zmieniają się gwałtownie, czasem nawet skokowo – także ten fakt czynił koniecznym poszukiwania rozwiązania nadającego elastyczność i jednocześnie stałość w zachowaniach ludzi.
- Szybki rozwój techniki powodował, że często firmy stały wobec problemu braku odpowiedniej siły fachowej, w odpowiednim czasie. Z drugiej strony szkolenie własnych pracowników pojawiało się z reguły dość późno, kiedy już zdarzyło się kilka wpadek, kiedy zaplanowano budżety szkoleniowe etc.
Wypracowany sposób myślenia i działania oparty o systemową budowę Modelu Kompetencji Zawodowych był kompleksową odpowiedzią na te wyzwania. Jego praktyczna efektywność doprowadziła do tego, że stał się on standardowym, powszechnym modelem zarządzania zasobami ludzkimi w przodujących pod względem polityki personalnej firmach.
Nie ustrzeżono się oczywiście pewnych błędów wynikających albo z nadmiernej komplikacji opracowywanych systemów albo też ze zbytnich uproszczeń w tym zakresie.
Niezależnie od uznawania sensowności kształtowania polityki personalnej zgodnie z założeniami Systemu Kompetencji Zawodowych warto jednak zwrócić uwagę na kilka faktów.
Rozwój nowych technologii i techniki spowodował, że zmiany w zakresach naszych zadań dokonują się w sposób skokowy i trudny do przewidzenia. Ludzka wiedza podwaja się w ciągu piętnastu lat, życie nabrało niespotykanego tempa, ilość dostępnych informacji już dawno przekroczyła zdolności percepcyjne ludzi. Dodatkowo łatwo zauważyć, że przeciętne szkoły nie kształcą kompetencji ważnych w pracy zawodowej. Np. pracodawcy cenią takie kompetencje jak umiejętność rozwiązywania konfliktów, pracy zespołowej – jednak szkoły praktycznie nie przygotowują absolwentów do takich wymagań.
Tradycyjne podejście do kompetencji przywiązuje dużą wagę do świadectw i dyplomów, model kompetencji zwraca uwagę, że zasadniczym sposobem zdobywania kompetencji jest aktywność zawodowa oraz kształcenie w trakcie aktywnego życia zawodowego. Zmiana dotyczy także rozumienia procesu oceny (dokonywanej podczas procesu selekcji lub ocen okresowych). Tradycyjnie określano przydatność pracownika do pracy na podstawie jego przeszłych dokonań. W ramach myślenia o kompetencjach zawodowych większy nacisk kładzie się na umiejętność adaptacji pracownika do warunków, w jakich będzie musiał pracować w przyszłości oraz na stopień zdolności do zdobywania nowych kompetencji. Ocena potencjału winna raczej podkreślać postęp i zmiany w zakresie kompetencji niż ich aktualny poziom.
