Inteligencja emocjonalna drogą do sukcesu.

Artykuły z tej kategorii: Inteligencja emocjonalna drogą do sukcesu Pochwała komunikacji Refleksyjny Praktyk Test Cukierka. Przesłanki programu. Polecane szkolenia: Inteligencja emocjonalna W poszukiwaniu mocy osobistej Moderacja pracy nad problemem Doradca kariery w organizacji

Wysoka efektywność pracy stanowi podstawę osiągnięcia sukcesu przez organizację. Jednak problem zdefiniowania efektywności i określenia czynników mających na nią bezpośredni wpływ nieustannie dręczy nie tylko prezesów firm, lecz także naukowców. Tradycyjne koncepcje stawiają znak równości pomiędzy wzrostem efektywności pracy, a wzrostem wydajności pracownika, która z kolei zależy od jego umiejętności technicznych i zawodowych. Jednak z biegiem czasu, w walce o większą efektywność zaczęto doceniać także inne czynniki. Okazało się, że ważną rolę w wyznaczaniu efektywności zawodowej odgrywają także umiejętności społeczne i emocjonalne. Wywieranie wpływu na innych, świadomość własnych emocji, pewność siebie czy empatia, to tylko niektóre z kompetencji wynikających z inteligencji emocjonalnej, które okazały się być niezastąpione na drodze do sukcesu. Krótka historia Michaela Iem jest tego doskonałym przykładem.

Michael Iem pracował w firmie komputerowej Tandem Computers. Krótko po rozpoczęciu pracy na stanowisku analityka, zauważył pojawiające się na rynku nowe trendy, które wyraźnie odchodziły od tradycyjnych technologii (zorientowanie na usługi). Iem uświadomił sobie, iż jeśli jego firma nie podąży za nowymi trendami, produkty przez nią wytwarzane staną się przestarzałe (innowacyjność). Michael musiał najpierw przekonać kierowników, że nacisk na dotychczasowy rodzaj produkcji nie jest dłużej wskazany (wywieranie wpływu), a następnie stworzyć system z zastosowaniem nowoczesnej technologii. Zajęło mu to aż cztery lata, aby zapoznać klientów i sprzedawców z nowym systemem, zanim został on w pełni zaakceptowany (pewność siebie, samokontrola, pragnienie osiągnięć).

   (Richman, 1994)

Istotność   kompetencji   wchodzących  w  zakres   inteligencji   emocjonalnej ma swoje potwierdzenie w licznych badaniach. Analizy kompetencji pracowników dokonane w ponad 200 firmach na całym świecie wykazały, że zwiększenie produkcji tylko w 1/3 zależy od kompetencji technicznych, natomiast aż w 2/3 od kompetencji emocjonalnych (Goleman,1998). Badania przeprowadzone w Egon Zehnder International wśród 515 wysokich rangą menedżerów wykazały, iż inteligencja emocjonalna jest lepszym predyktorem sukcesu, niż takie zmienne jak: wcześniejsze doświadczenia w danej branży czy wysoki poziom IQ.

O czynnikach najistotniejszych.

W celu uczynienia swej wiedzy bardziej konkretną, badacze starali się dociec, które z kompetencji wynikających z inteligencji emocjonalnej są tymi najistotniejszymi dla osiągnięcia sukcesu. I tak oto badanie przeprowadzone na 300 pracownikach zajmujących stanowiska kierownicze wykazały, że kompetencje emocjonalne, które w najwyższym stopniu różnicują pracowników efektywnych od przeciętnych  to  umiejętność  wywierania wpływu,  przewodzenia grupie, a także pewność siebie i pragnienie osiągnięć  (Spencer, 1997).

W innych badaniach udowodniono, iż na wysoką efektywność pracy ma wpływ przede wszystkim trafna ocena własnych stanów emocjonalnych (Boyatzis,1982), radzenie sobie ze stresem (Lusch&Serpkenci,1990), a także optymizm. Sprzedawcy firmy Met Life, którzy w skali optymizmu uzyskali wysokie wyniki, sprzedali o 37% więcej ubezpieczeń na życie, niż ich pesymistyczni współpracownicy (Seligman,1990). Natomiast agenci ubezpieczeniowi innej firmy, którzy wysoko plasowali się na skalach kompetencji emocjonalnych takich jak: empatia, wykazywanie inicjatywy oraz pewność siebie, osiągali o 60% lepsze efekty sprzedaży, niż agenci, mające niskie wyniki na tych skalach (Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997).

Doskonała rekrutacja?

Coraz więcej firm decyduje się na zastosowanie testów mierzących inteligencję emocjonalną przy doborze kadr. US Air Force jako jedna z pierwszych dużych organizacji zastosowała nowe metody doboru pracowników, uwzględniające EQ. Okazało się, iż najbardziej efektywnymi pracownikami byli ci, którzy w testach EQ-I osiągali wysokie wyniki na takich skalach jak asertywność, emocjonalna samoświadomość, empatia oraz poczucie szczęścia. Efektem zmiany tradycyjnego sposobu rekrutacji był niemalże natychmiastowy wzrost oszczędności firmy. Co więcej, zastosowanie testów inteligencji emocjonalnej pozwoliło na trzykrotnie większą trafność przewidywań, co do możliwości osiągnięcia sukcesu przez wybranego pracownika (The GAO Report, 1998).

Podobnie w firmie L'Oreal, sprzedawcy, którzy zostali wyselekcjonowani za pomocą testów EQ-I uzyskali lepsze wyniki w zakresie sprzedaży, niż pracownicy dobrani tradycyjnymi metodami (Spencer&Spencer, 1993; Spencer, McClelland, Kelner, 1997). Ponadto, wyniki badań wykazują, iż dobór pracowników oparty na analizie ich kompetencji emocjonalnych pozwala zredukować ilość osób odchodzących z pracy nawet o 50% (McClelland, 1999).

Warto także pamiętać, iż kompetencji emocjonalnych można się  nauczyć. Zaoferowanie pracownikom odpowiedniego treningu pozwoli na polepszenie wyników pracy bez konieczności zatrudniania nowych osób. Pesuric i Byham (1996) wykazali skuteczność szkoleń z zakresu kompetencji emocjonalnych. Badacze zaobserwowali, że przeszkolenie kadry kierowniczej w zakresie takich kompetencji emocjonalnych jak umiejętność      słuchania i rozwiązywania problemów, zaowocowało znacznym wzrostem dochodów firmy. W innej fabryce, gdzie przeprowadzono podobne szkolenie, produkcja wzrosła o 17%. W grupach nie przeszkolonych taki wzrost nie nastąpił (Porras, Anderson, 1981).

Czy dać się przekonać?

Badaniom oczywiście można nie wierzyć. Ale mając na uwadze ogromne morze analiz potwierdzających istotność inteligencji emocjonalnej w procesie doskonalenia organizacji, warto zastanowić się nad takim kierunkiem myślenia. Jeśli bowiem docenienie emocjonalnych kompetencji zwiększy produkcję w naszej firmie, udoskonali proces rekrutacji lub zmniejszy fluktuację pracowników, to może warto zaryzykować.   Tym   bardziej,   że   za   tym   wszystkim   kryje  się  przecież sukces.

 Aleksandra Szymków

Źródło:

Boyatzis, R. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New York: John Wiley and Sons.

Cherniss, C.Ph.D. (2000) The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.

Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam.

Lusch, R.F., & Serpkeuci, R. (1990). Personal differences, job tension, job outcomes and store performance: A study of retail managers. Journal of Marketing.

McClelland, D.C. (1999). Identifying competencies with behavioral-event inerviews. Psychological Science, 9(5), 331-339.

Pesuric, A., & Byham, W. (1996, July). The new look in behavior modeling. Training and Development.

Porras, J.I., & Anderson, B. (1981). Improving managerial effectiveness through modeling-based training. Organizational Dynamics, 9, 60-77.

Richman, L.S., How to get ahead in America. Fortune, May 16, 1994.

Seligman, M.E.P. (1990). Learned optimism. New York: Knopf.

Spencer, L.M., Jr., & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley and Sons.

Spencer, L.M., Jr. et al. Competency assessment methods: History and state of the art. Boston: Hay/McBer, 1997.

Spencer, L.M., Jr., McClelland, D.C., & Kelner, S. (1997). Competency assessment methods: History and state of the art. Boston: Hay/McBer.

dodaj swój komentarz