Przesłanki programu.

Artykuły z tej kategorii: Test Cukierka. Osobisty styl a konflikt Pokaż co potrafisz! Inteligencja społeczna Planowanie kariery... Polecane szkolenia: Moderacja pracy nad problemem Inteligencja emocjonalna W poszukiwaniu mocy osobistej Zarządzanie Karierą - Rozwój osobisty i zawodowy

Znane jest powiedzenie: ”Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, prawdopodobnie dojdziesz donikąd”.

Podjęliśmy próbę wykorzystania go w procesie planowania rozwoju zawodowego, starając się urealniać utarte sposoby myślenia pracowników firm. Z naszych obserwacji i rozmów wynika, że wiele osób uważa, że na rozwoju zawodowym powinno zależeć przede wszystkim firmie/pracodawcy i że rozwój jest czymś dziejącym się przy okazji wykonywania ciekawej wyzywającej pracy.

Niechciany rozwój

Większość firm dokłada starań, by właściwie zdiagnozować potencjał kompetencyjny swoich pracowników, a następnie stworzyć adekwatne programy rozwojowe, obejmujące zazwyczaj cały przegląd metod - od szkoleń począwszy a na mentoringu i coachingu kończąc. Ze względu na niewielką ilość przykładów nie piszemy o metodach związanych z rotacją i wzbogacaniem zakresu obowiązków. I cóż się dzieje?

Pomimo tak wielu zabiegów ze strony firmy, pracownicy traktują wyznaczone plany rozwojowe z dystansem. Podchodzą do tego tak, jak do systematycznego picia tranu: wiadomo, że służy zdrowiu, ale póki są to działania profilaktyczne a nie nastawione na realny cel (wyleczenie się z grypy czy zajęcie określonego stanowiska) postrzegane są bardziej w kategoriach narzuconego obowiązku niż działań, z którymi pracownicy się identyfikują. Traktowanie działań rozwojowych w kategoriach profilaktyki, która jest ze wszech miar wskazana, ale do której sami zainteresowani nie mają często przekonania, niejednokrotnie wynika z braku ścieżek rozwoju w organizacji, a przede wszystkim z ograniczonej możliwości awansu pionowego. W tej sytuacji trudno jest zmotywować ludzi do planowania i realizowania własnego rozwoju.

Niepewna przyszłość

„Doskonalenie się” dla samego doskonalenia jest dla sporej grupy ludzi mało motywujące. Większość woli rozwijać się po „coś”, a to „coś” często ma w organizacjach dość niejasno określone kontury lub dotyczy bliżej nieokreślonej przyszłości. Niepewność sukcesji i częste zmiany organizacyjne wyprzedzają zmiany w mentalności ludzi. Wielu pracowników nadal oczekuje algorytmicznego planu, porównywalnego do planszy do gry.

Nieplanowany rozwój niesie jeszcze jedno ryzyko. Często za szybkim rozwojem kompetencji i brakiem możliwości wykorzystania go w organizacji idzie frustracja. Ludzie czują się jak w poczekalni, w której kolejka porusza się bardzo powoli.

Być może przedstawiony powyżej obraz jest nieco przejaskrawiony, niemniej jednak pozwala on przybliżyć pewne problemy związane z planowaniem rozwoju pracowników.

Rozwój samoświadomości

Zaproponowaliśmy program rozwojowy, mający na celu nie tyle zmotywować pracowników do rozwoju, co raczej skłonić ich do szukania „pomysłu” na siebie. Uznaliśmy, że skoro nie ma gotowych ścieżek rozwoju, ograniczone są możliwości awansu pionowego i jedynie niewielki odsetek kadry zalicza się do grona „High Potentials” mogących liczyć na efektowną karierę, warto uporządkować i urealnić ludziom sposób myślenia o własnym rozwoju.

Zaproponowaliśmy gruntowną diagnozę preferencji zawodowych oraz warsztat, który opierał się na kilku założeniach:

1. Cele zawodowe odniesiemy do perspektywy długo i krótkookresowej (uczestnicy wymyślali zawody na rok 2050, ale też nazywali swoje niewykorzystywane obecnie umiejętności).
2. Cele zawodowe powinny być ekologiczne, tzn. odnosić się do wartości życiowy, preferencji, możliwości i umiejętności człowieka (co wymusza świadomość powyższych).
3. Uczestnicy będą mieli możliwość oceny własnego potencjału w odniesieniu do wyznaczonego celu i wypracowanych planów rozwojowych. Diagnoza potencjału będzie dokonywana stopniowo, przy wykorzystaniu różnorodnych metod. Jeszcze przed szkoleniem uczestnicy wypełniali kwestionariusz Motywacyjnej Analizy Preferencji Zawodowych, w czasie zajęć badali się testem osobowości, którego wymiary korelują z powodzeniem zawodowym oraz testami kompetencji zawodowcyh zbieżnych z ich celem rozwojowym. Stosowaliśmy też kwestionariusze dotyczące wartości życiowych i skłonności do tzw. machiawelizmu. Uczestnicy brali udział w elemencie Development Centem, otrzymali informacje zwrotne, dokonali samooceny. Wszystko po to, aby uzyskany obraz był możliwie pełny, trafny, obiektywny.
4. Każdy z uczestników będzie pracował na własnym indywidualnie określonym celu lub celach zawodowych. Uznaliśmy, że jakkolwiek narzucony czy uwspólniony cel obniży motywację i spowoduje, że uczestnicy nie będą identyfikowali się z wypracowanymi planami, odnosząc je bardziej do „przeciętnego Kowalskiego” niż do siebie.
5. Cel nie będzie musiał być związany z obecnym miejscem pracy uczestnika. To ważne i pozornie „niebezpieczne” dla firmy założenie. Warto jednak zaznaczyć, że tylko pozornie. Wprowadzenie celu niezwiązanego z obecną organizacją macierzystą otwiera oczywiście furtkę do myślenia: gdzie indziej jest lepiej, wykorzystam możliwości rozwojowe w obecnej firmie i poszukam nowej pracy. Paradoksalnie jednak powoduje także, że pracownik zaczyna czuć się odpowiedzialny za własny rozwój w swoim obecnym miejscu pracy. Zaczyna też postrzegać siebie jako podmiot działań rozwojowych, ponieważ zyskuje prawo wyboru, co do sposobu traktowania własnego rozwoju. Wzrasta także jego świadomość osobistych potrzeb rozwojowych.
6. Uczestnicy będą dzielić się wnioskami wynikającymi z dokonanej diagnozy jedynie w takim stopniu, w jakim będą sobie tego życzyli. Wydaje nam się właściwie w przypadku tego typu szkolenia pozostawienie uczestnikom swobody w sposobie pracy nad własnymi planami rozwojowymi (chodzi w tym przypadku o aspekt pracy indywidualnej i zespołowej i proporcje obu wariantów). Dopuszczaliśmy możliwość, że grupa może mieć obniżoną gotowość do wzajemnego informowania się o własnych planach rozwojowych. Przyjęliśmy więc założenie, że zachęcać będziemy do wspólnej dyskusji głównie w przypadku omawiania np. mechanizmów dokonywania wyborów, możliwości rozwoju kompetencji, konsekwencji określonych sposobów myślenia o karierze itp. - czyli ogólnych prawidłowości.
7. Uczestnicy stopniowo będą budowali własną ścieżkę rozwoju w odniesieniu do wyznaczonego celu. Zaprojektowaliśmy ćwiczenie, które stanowiło motyw przewodni całego szkolenia. Jego struktura pozwalała na stopniowe wpasowanie uzyskanych informacji dot. osobistego potencjału kompetencyjnego. Ćwiczenie to w efekcie miało prowadzić do zaprojektowania własnej ścieżki rozwojowej, uwzględniającej kolejne etapy, dostępne zasoby (m.in. Posiadane doświadczenie, potencjał kompetencyjny, informacje itp.), alternatywne warianty, a także urealnionej w czasie.
8. Uczestnicy dostaną konkretne „narzędzia” planowania rozwoju, które będą mogli wykorzystywać w przyszłości.

Spojrzenie w przyszłość

Zebrane informacje zwrotne od uczestników projektu wydają się potwierdzać sensowność powyższych założeń. W większości uczestnicy traktują udział w warsztatach jako możliwość refleksji i uporządkowania wiedzy o sobie samym, a także możliwość odniesienia zdobytych informacji do propozycji wysuwanych przez ich macierzyste firmy. Uważają, że zyskują szanse samodzielnego wypracowania koncepcji własnego rozwoju. Identyfikują się także z celem, który staje się zazwyczaj bardziej realny i konkretny. Choć ostatnio pojawiła się w fachowej literaturze koncepcja, którą w największym skrócie można scharakteryzować, trawestując powiedzenie zawarte we wstępie artykułu, „Jeśli zawsze wiesz dokąd idziesz, możesz dojść donikąd” akcentujące rolę okazji przy podejmowaniu decyzji o osobistym rozwoju, to w naszym przekonaniu dobre rozeznanie we własnych możliwościach nadal bywa przydatne.

dodaj swój komentarz