Pochwała elastyczności

Artykuły z tej kategorii: Pochwała wytrwałości Dlaczego organizacja ma się uczyć? Witaj w zespole Rozwijanie kompetencji kierowniczych w procesie zmian za pomocą coachingu Prezentacyjne opowieści trzy Polecane szkolenia: Zarządzanie konfliktem Trening Umiejętności Kierowniczych dla sieci handlowych Podejmowanie decyzji Trening umiejętności kierowniczych

Jest to pierwszy artykuł z cyklu poświęconego

zastosowaniom modelu Hersey’a Blancharda

do praktyki zarządzania.

Odwieczne pytanie osób piastujących stanowiska kierownicze i do nich aspirujących brzmi: „Jaki powinien być menedżer?”. Większość prób odpowiedzi na to pytanie okazywała się ciekawa teoretycznie lecz w praktyce mało użyteczna. Życie okazywało się dużo bardziej zróżnicowane niż zakładały to modele. Peter Drucker stwierdził kiedyś, że w trakcie swoich długoletnich działań miał okazję do spotkań z tak różnorodnymi rodzajami efektywnych menedżerów, iż stracił wiarę w jakikolwiek model przełożonego. Pytanie jednak pozostało i ciągle warto poszukiwać na nie choćby przybliżonych odpowiedzi.

Na szczęście jednak zaczęły pojawiać się koncepcje próbujące łączyć różnorodność sytuacji spotykających menedżera z praktycznymi wskazówkami. Na bazie wyników badań zrealizowanych przez F. Fiedlera oraz dzięki własnym bogatym doświadczeniom Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard opracowali wyjątkową pod wieloma względami koncepcję tzw. przywództwa sytuacyjnego. Chcielibyśmy w tym miejscu podzielić się przemyśleniami nad możliwością praktycznego zastosowania tego modelu. Być może stanie się on źródłem inspirujących działań.

Po pierwsze - obserwuj

Niemal w każdej pracy mamy do czynienia z działaniami, które lubimy oraz z takimi, które niejako z założenia budzą naszą antypatię. Będąc na przykład osobą odpowiedzialną za funkcjonowanie działu personalnego do moich zadań należy min.: zbieranie informacji o potrzebach kadrowych, tworzenie planów rekrutacji, przygotowywanie i wdrażanie programów szkoleniowych, opracowywanie danych zebranych w trakcie ocen pracowników, pomoc w wszelkiego rodzaju konfliktach pracowniczych, etc. Jeśli przygotujemy sobie taką listę to z łatwością ułożymy wszelkie działania na wymiarze od „nie cierpię” do „bardzo lubię”. W naszym przykładzie może to wyglądać tak:

Konsekwencje takiego stanu rzeczy są wielorakie. Jedną z nich jest na przykład to, że mamy tendencję do wykonywania w pierwszej kolejności tych działań, które lubimy. Prowadzi to do sytuacji, gdy zadania, za którymi nie przepadamy nawarstwiają się i sprawiają nam dodatkowe trudności. Jest to jeszcze jeden powód by ich nie lubić.

Nieco inną sprawą jest to w jakim stopniu jesteśmy przygotowani do realizacji własnych zadań. Podobnie jak w poprzedniej sytuacji, do części działań jesteśmy doskonale przygotowani, podczas gdy inne nie należą do naszych najsilniejszych stron. Oceniając swoje kompetencje w wymienionych już zakresach, możemy dojść do następujących wniosków:

Jeśli teraz spróbuję połączyć ze sobą te dwa w miarę niezależne wymiary uzyskamy następująca sytuację:

Idąc o krok dalej możemy zadać sobie pytanie: Czego jako pracownik potrzebuję w tych czterech wyróżnionych rodzajach sytuacji?

W tym miejscu proponuję przenieść efekty naszych rozważań w nieco inną sferę. Otóż jeśli analizując własne działania możemy dojść do takiej klasyfikacji to nic nie stoi na przeszkodzie by to samo zrobić z pracą naszych podwładnych. Inaczej mówiąc jeśli dobrze przeanalizujemy działania członków naszego zespołu to z łatwością przypiszemy zadania wykonywane przez poszczególne osoby do wyróżnionych kategorii. Weźmy dla przykładu jednego pracownika z naszego działu: Specjalista do spraw szkoleń.

Krok 1 Spis zadań

Do podstawowych zadań tej osoby należy:

• Badanie potrzeb szkoleniowych przedstawicieli handlowych.
• Opracowywanie programów szkoleniowych z zakresu technik sprzedaży.
• Opracowywanie odpowiednich materiałów szkoleniowych.
• Prowadzenie szkoleń z zakresu technik sprzedaży
• Analiza ofert szkoleniowych
• Nadzorowanie szkoleń prowadzonych przez firmy zewnętrzne
• Badanie efektywności szkoleń
• Tworzenie raportów z realizowanych programów

Krok 2 Analiza

Teraz spokojnie obserwujemy pracę naszego podwładnego i próbujemy dopasować wykonywane przez niego zadania do wyróżnionych wcześniej kategorii. Analiza ta może doprowadzić nas do następującej sytuacji:

Krok 3 Wnioski

Jak widać mamy do czynienia raczej z człowiekiem czynu lubiącego i potrafiącego przygotowywać i realizować szkolenia. Tam gdzie pojawiają się działania nieco bardziej analityczne pojawiają się też trudności. Podstawowym wnioskiem jest zatem to, że w różnych obszarach działalności zawodowej różnie powinniśmy wobec niego postępować.

Po drugie – dostosuj się

Jeśli już poświęciliśmy trochę czasu na analizę postawy i kompetencji naszych pracowników to wypadałoby to jakoś sensownie wykorzystać. Warto zatem pomyśleć jak jako menedżer powinienem zachowywać się w czterech opisanych już sytuacjach. Ku memu zdziwieniu, gdy wielokrotnie pracowałem z menedżerami wielu firm nad wykorzystaniem tego sposobu myślenia wyniki były niema identyczne. Można je w skrócie przedstawić następująco:

Jak widać życie menedżera okazuje się dość ciężkie. W zależności od sytuacji trzeba być miękkim i przyzwalającym lub twardym czasem wręcz autokratycznym. Czasem musimy dbać przede wszystkim o dobre relacje a czasem mało zajmujemy się relacjami a nacisk kładziemy na zadania. Czasami wreszcie musimy powstrzymywać się przed kontrolą i wyrażaniem własnego zdania – co dla wielu może kazać się najtrudniejsze. Być może najtrudniejsze w tym wszystkim jest to, że wobec jednej osoby w różnych sytuacjach postępować powinniśmy diametralnie odmiennie. W przypadku naszego specjalisty do spraw szkoleń zostawiamy mu dużo swobody przy przygotowaniu i realizacji szkoleń, staramy się nauczyć go profesjonalnej diagnozy potrzeb szkoleniowych oraz zmotywować go do zmiany postawy wobec bardziej analitycznych zadań. Może się również zdarzyć, że w sposób dyrektywny przekazujemy mu instrukcję działania i dokładnie kontrolujemy jego działania – jak w przypadku badań efektywności szkoleń.

Po trzecie - rozwijaj

„Nie pracuj ciężej lecz rozważniej.”

K. Blanchard

Dość łatwo domyśleć się jakiej kategorii sytuacji życzylibyśmy sobie najwięcej. Ideałem pewnie byłaby sytuacja, gdyby wszyscy nasi pracownicy w zakresie wszystkich wykonywanych przez siebie zadań znaleźli się w kategorii: „chce i potrafi”. Jest to w praktyce mało realna sytuacja. Naszym zadaniem jednak jest maksymalne zwiększanie tej właśnie kategorii kosztem trzech pozostałych. Jeśli nam się to uda to nie tylko możemy liczyć na efektywne działania poszczególnych osób i całego zespołu lecz także na dużo wolnego czasu (który można oczywiście przeznaczyć na inne działania) i poczucie głębokiej satysfakcji. Z tej perspektywy rozwijanie potencjału naszych ludzi zarówno w aspekcie ich kompetencji jak i motywacji do wykonywania poszczególnych zadań staje się nadrzędnym celem działań menedżerskich. Urokiem tego modelu jest także to, że opracowano cały szereg zasad postępowania mogących nam pomóc w tym zadaniu, ale to już treść następnych artykułów z tej serii.

Grzegorz Filipowicz

Komentarze do tego artykułu:

urszula kendra, kendra(at)mac.pl Prace Blanchrda powinny być cześciej popularyzowane, omawiane i "podpierane" przykladami (studium przypadku, testy etc., ) [ dodano: Środa, 13 Wrzesień 2006 ]

dodaj swój komentarz