Pochwała wytrwałości

W ten sposób powstaje nam pewna reguła działania, którą – dla lepszej pamięci - możemy określić dźwięczną nazwą „PAW”. 

Przyjrzyjmy się bliżej poszczególnym elementom tej reguły.

„P” jak Przygotowanie

Dość oczywiste jest stwierdzenie, że jeśli oczekujemy od naszego pracownika aby coś zrobił, to trzeba mu o tym powiedzieć. Z pewnością większość menedżerów może uznać to za kluczowy czynnik przygotowania ludzi do podjęcia działań. Właściwie moglibyśmy poprzestać na tym stwierdzeniu. Cóż bowiem może być prostszego niż przekazanie komuś naszych oczekiwań względem pracy, którą ma on podjąć. W praktyce jednak zbyt często spotykaliśmy się z takimi błędami w tym zakresie, które nakazują wręcz rozwinięcie tej kwestii.

Zastanówmy się, dla przykładu, nad poniższymi stwierdzeniami:

a)      Chcę abyś jak najszybciej przygotował jakieś ciekawe szkolenie.

b)      Musisz jeszcze wiele się nauczyć i szybko poprawić się w obsłudze ważnych klientów.

c)      Napisz kilka słów o tym co robisz i przedstaw mi to w postaci jakiegoś krótkiego raportu.

Wszystkie te sformułowania mają jedną wspólną charakterystykę która może prowadzić do podobnych kłopotów. Otóż są one nieprecyzyjne a przez to stanowią źródło nieporozumień i błędów. Zadania określone w ten sposób mogą lecz wcale nie muszą być wykonane zgodnie z naszymi założeniami. Zapominamy o banalnej skądinąd prawdzie, że nasi rozmówcy nie czytają w naszych myślach. Jeśli nie zadbamy o precyzję własnych wypowiedzi to nasze zdania mogą być zrozumiane niemal na milion różnych sposobów.

Aby nasza wypowiedź określająca cele i zadania dla pracownika mogła być uznana za precyzyjną wystarczy, by spełniała kilka wymogów. Coraz częściej określa się je za pomocą akronimu SAMRT. Oznacza to, że przedstawione zadanie, cel do realizacji musi być ujęty z wykorzystaniem kilku kategorii opisu.

Spróbujmy zatem przekształcić wcześniejsze wypowiedzi w nieco bardziej SMART-ne.

1. Proszę abyś do najbliższego piątku przygotował szczegółowy program dwudniowego szkolenia z podstaw sprzedaży i znajomości naszej oferty dla nowych pracowników działu handlowego naszej firmy. Chciałbym aby program ten zawierał zagadnienia merytoryczne, czas trwania poszczególnych bloków, przerwy i wykorzystane materiały. Możesz wykorzystać wcześniejsze opracowania na ten temat. Myślę, że jak dobrze pójdzie to razem je poprowadzimy.
2. Chciałbym abyś przez następne dwa miesiące przygotowując się do spotkań z ważnymi klientami dokładnie wypełniał przygotowane na tą okazję check listy. Pozwoli to nam upewnić się, że będą oni obsłużeni zgodnie z naszymi standardami a Tobie zdobyć większe doświadczenie w tym zakresie.
3. Proszę napisz dwu-trzy stronicowy raport opisujący wasze działania przy okazji organizacji konferencji Ujmij to co już zostało zrobione, co nas czeka i czego w związku z tym jest wam potrzebne. Warto też w kilku punktach wyliczyć spodziewane korzyści. Pomoże mi to zdobyć dla was ewentualne nowe środki. Za trzy godziny chciałbym to mieć na biurku. W razie czego dzwoń.

„A” jak Akcja

Skoro już precyzyjnie określiliśmy cele i zadania naszym pracownikom to wypada pozwolić im działać. Zadanie menedżera polega w głównej mierze na obserwacji tych działań i elastycznym wspieraniu. To w jaki sposób to robimy zależy przede wszystkim od naszej diagnozy poziomu kompetencji i zaangażowania pracownika względem tego zadania. Szerzej opisaliśmy to w poprzednim artykule. Ogólnie mówiąc powinniśmy wspierać te aspekty funkcjonowania pracownika, w zakresie których ma on deficyty. Jeśli brak mu kompetencji to naszym zadaniem jest wyposażyć go w niezbędne umiejętności, wiedzę etc. Jeśli z kolei szwankuje aspekt motywacji do wykonywania tego typu pracy, musimy w różny sposób tę motywację zwiększać. Jeśli pracownik ma odpowiednie kompetencje i jest wystarczająco zaangażowany nasze wsparcie powinno polegać głównie na nie przeszkadzaniu.

Każdy menedżer powinien rano, przed podjęciem pracy zadać sobie dwa pytania: Co mogę zrobić aby pomóc moim ludziom w ich pracy? Czego nie powinienem robić, aby pomóc im jeszcze bardziej?

K. Blanchard

„W” jak Wzmocnienie

Spróbujmy zada sobie krótkie pytanie: Co robi pracownik, który w przypadku dobrej realizacji swych zadań nie dostaje żadnej informacji zwrotnej od swego przełożonego? Z licznych obserwacji i wielu doświadczeń wynika, że z biegiem czasu osoba taka jest coraz mniej zainteresowana odpowiednim wykonaniem tego co robi. Skoro dobra praca jest niezauważalna, to co za różnica jak będę pracował. Dość często jest to prosta droga do ogólnego spadku zaangażowania, nieporozumień i konfliktów. Jednym z częstszych błędów kadry menedżerskiej jest funkcjonowanie według pewnego schematu. Brzmi on mniej więcej tak: „Jeśli wszystko idzie dobrze to nie warto zawracać sobie tym głowy. Jeśli coś idzie źle to trzeba ostro wkroczyć do akcji”. Schemat ten powoduje nie tylko to, że ludzi czują się niedocenieni ale także to, że rozmowy z przełożonymi kojarzą się niemal wyłącznie z negatywnymi sytuacjami. I jak tu w takich warunkach pracować!

Przed rozważeniem alternatywy chciałbym aby każdy pomyślał o tym jak trenuje się orki, by na pokazach skakały tak ładnie i wysoko. Jaki jest państwa pierwszy pomysł? Otóż nie – żaden prąd, głodówka czy coś podobnego. Trening rozpoczyna się od położenia na dnie basenu liny. Za każde przepłynięcie nad liną orka dostaje malutką choć smaczną rybkę. Potem linę stopniowo się podnosi za każdym razem dając orce rybkę za przepłynięcie nad liną. Dalszy ciąg łatwo sobie dopowiedzieć.

Podobną zasadę proponujemy zastosować względem naszych pracowników. Przy czym rolę rybki pełni tu pochwała. Zwykle pochwały rezerwujemy na wyjątkowe sytuacje, gdy ktoś zrobił coś świetnie. My natomiast proponujemy rozpocząć stosowanie pochwał od normalnego dla danej osoby poziomu funkcjonowania. Pochwalmy ją za coś normalnego lecz zgodnego z naszymi oczekiwaniami. Idealnie jest oczywiście jeśli dostrzegamy, że nasz pracownik może się rozwijać w tym zakresie. Ale najważniejsze jest aby zacząć chwalić. Zwykle działanie takie powoduje, że nasi ludzie lepiej przykładają się do swej pracy a zwłaszcza do zadań za które są chwaleni. Z biegiem czasu pochwały nasze powinny być związane z coraz lepszym poziomem wykonania aż dojdziemy do poziomu mistrzostwa dla tej osoby. Nawet wówczas nie musimy przestać chwalić możemy to robić dużo rzadziej. Możemy też skoncentrować się na innym obszarze działania naszego pracownika. W ten sposób można stopniowo wspierać rozwój zarówno kompetencji jak i zaangażowania naszych ludzi. Kluczowy wymóg w tym zakresie to konsekwencja działania i wytrwałość. Bez tych elementów pochwały to tylko przyjemny lecz mało efektywny epizod naszej pracy.

No dobrze – mogą Państwo spytać – a co z drugą stroną czyli z reprymendami za złą pracę. Otóż reprymendy są równie ważnym narzędziem oddziaływań menedżera jak pochwały z jednym zastrzeżeniem: reprymendy niczego nie uczą. Pokazują one jedynie to czego robić nie można. W związku z tym reprymendy warto stosować niemal wyłącznie wobec osób, które mają odpowiednie kompetencje do wykonania dobrej roboty a mimo tego nie wykonały jej odpowiednio. Inaczej mówiąc chwalić można każdego i to głównie od nas zależy jak szybko znajdziemy powód dla pochwały, a ganić za złą pracę warto niemal wyłącznie odpowiednio przygotowanych ludzi.

Osoby z powodzeniem stosujące w swych działaniach zasadę wzmacniania dość zgodnie twierdzą, że jest to czynnik decydujący o poziomie wykonania przydzielonych zadań. Dobrze określony cel uruchamia działania zmierzające do jego osiągnięcia, pewna kontrola jest niezbędna lecz o tym jak będzie wykonana całość pracy decyduje to co robiliśmy gdy realizowane były poprzednie zadania. Wzmacnianie zaangażowania i kompetencji pracowników to rodzaj inwestycji mogącej zwrócić się w postaci zwiększonej efektywności.

Grzegorz Filipowicz

dodaj swój komentarz