Niektóre zastosowania kompetencji

Kompleksowe wdrożenie SKZ

Koncepcja kompetencji może być wykorzystywana w większości elementów polityki personalnej firm jako samodzielnie funkcjonujące rozwiązanie. Prawdziwą siłę jednak System Kompetencji Zawodowych zyskuje w przypadku wdrożenia w skali całej firmy.

 

Skrócone etapy prac:

1. Diagnoza i przygotowanie implementacji systemu. Początek prac to wstępne lecz precyzyjne określenie głównych celów wykorzystania SKZ® oraz zdefiniowanie sytuacji firmy w zakresie kompetencyjnym. Przed rozpoczęciem prac powoływany jest Zespół Projektowy koordynujący całość prac. Pożądanym, aczkolwiek fakultatywnym, elementem tego etapu prac jest Warsztat Strategiczny czyli jednodniowe spotkanie z najwyższą kadrą zarządzająca w celu określenia kompetencji firmowych, a więc obowiązujących wszystkich pracowników.Podczas tego etapu dodatkowo można prowadzić akcję informacyjną przy wykorzystaniu różnorodnych metod:

• Strony intranetowej firmy
• Wydawanych specjalnie broszur
• Konferencji dla pracowników objętych projektem
• Mini szkoleń informacyjnych i przygotowujących do tzw. Paneli ekspertów

Efektem tego etapu  jest przygotowanie wstępnej wersji Księgi Kompetencji oraz Kart kompetencji wykorzystywanych podczas Paneli Ekspertów.

 

2. Budowa opisów kompetencyjnych. Niezbędne zwykle jest stworzenie opisów kompetencyjnych (stanowiskowych, firmowych, szkoleniowych lub zadaniowych) odzwierciedlających strategię kompetencyjną firmy oraz stworzenie miar i procedur pomiarowych stopnia nabycia kompetencji.
Wykorzystując Karty Kompetencji ,przygotowane podczas poprzedniego etapu, Panele Ekspertów dokonują wyboru kompetencji kluczowych dla danego stanowiska pracy. Efektem jest zestaw profili kompetencyjnych dla stanowisk lub grup stanowiskowych.

3. Audyt kompetencyjny. Podstawowe zadanie na tym etapie to dokładne określenie stanu posiadanych kompetencji z perspektywy całej firmy, działów, zespołów oraz poszczególnych pracowników. Na tej podstawie budowany jest program rozwoju kompetencyjnego.
Wprowadzenie w życie programu rozwoju kompetencyjnego - niezależnie od obszaru zastosowania - jest procesem wymagającym dużej uwagi i doświadczenia. Wskazane jest wykorzystanie sprawdzonych narzędzi, a jeśli to możliwe narzędzi informatycznych. Proponowane metody audytu to System Ocen, Ocena 360 stopni, obserwacja uczestnicząca, Centrum Oceny i Rozwoju. Stosowane przez nas narzędzia to: skale obserwacyjne, kwestionariusze kompetencji, skala autodiangozy.

 

4. Monitoring Wdrożenie SKZ® powinno odzwierciedlać się w zakresie realizacji strategicznych celów firmy. Systemy monitoringu dają możliwość dostosowywania wszelkich działań do zmieniającej się sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej.
Podczas tego etapu wdrażane są wszystkie systemy wspomagające funkcjonowanie SKZ:

• System Ocen
• System rekrutacji i selekcji
• Ścieżki kariery i rozwoju
• System szkoleń

Efektem jest stworzenie ostatecznej wersji Księgi Kompetencji zawierającej:

• Definicje wszystkich kompetencji
• Skale kompetencji
• Wskazówki rozwojowe dla każdej kompetencji
• Zestaw narzędzi i procedur wspomagających politykę zarządzania kompetencjami

Elementy dodatkowe:

• Akcja informacyjna szczególnie wskazana w przypadku braku akcji informacyjnej na początku wdrożenia.
• Szkolenia z wykorzystania i używania poszczególnych elementów systemu dla menedżerów liniowych. Szkolenia te mogą przybrać formę szkoleń w metodologii e-learningowej. 
• Informatyczny System Zarządzania Kompetencjami polecany szczególnie w przypadku dużych firm. Wdrożenie tego systemu odbywa się we współpracy z firmą WWW Praca com właściciela systemu informatycznego całkowicie zgodnego z know-how ProFirmy.

 

System ocen pracowników

System Ocen Pracowników (SOP) składa się z procedur i narzędzi służących ocenie kompetencji pracowników, identyfikowaniu najbardziej efektywnych osób, motywowaniu, zarządzaniu rozwojem i planowaniu szkoleń. Jest on dostosowany do celów, specyfiki firmy i jej kultury organizacyjnej. Celem systemu jest wspieranie realizacji strategicznych zadań organizacji poprzez odpowiednie kształtowanie i rozwijanie pożądanych postaw i umiejętności pracowników.
Można powiedzieć, że zasadnicze cele SOP są zbieżne z celami ZK. Dlatego też dobrze skonstruowany SOP może stanowić podstawowe narzędzie wspierające w firmie System Zarządzania Kompetencjami.
Zasadnicza różnica pomiędzy SOP a SKZ polega na tym, że w SOP opisy i oceny kompetencji dotyczą szerokich grup funkcyjnych a w SKZ stanowisk. Można zatem powiedzieć, że SKZ tworzy znacznie bardziej szczegółowe opisy i prowadzi do bardziej specyficznych ocen. Zaletą SOP jest jednak to, że pozwalają ujednolicić oceny - a co z tym idzie działania rozwojowe - w tych szerokich grupach funkcyjnych. Na bazie tych ocen łatwiej np. wytypować szkolenia dla wszystkich menedżerów firmy.

 

Ocenianie

Niezależnie od pozycji, jaką zajmują pracownicy w firmie, wszyscy są poddawani stałej ocenie przełożonych, podwładnych, klientów czy też właścicieli firmy. Od wyników oceny zależy przebieg kariery, jak również wysokość uposażenia. I dzieje się tak niezależnie od tego, czy w organizacji funkcjonuje sformalizowany system oceniania pracowników czy też nie.
Wychodząc z takiego założenia w wielu firmach i instytucjach uznaje się, że naturalny proces oceniania można wykorzystać jako ważny element systemu zarządzania. W ten sposób w wielu miejscach powstają mniej lub bardziej rozbudowane systemy ocen pracowników wszystkich szczebli. O skuteczności takich systemów decyduje wiele elementów, np. kampania informacyjna wśród pracowników zmniejszająca ich obawy, czy szczegółowość konstrukcji używanych narzędzi. Możliwości wyboru odpowiednich rozwiązań dla firmy jest bardzo wiele.
Zakłada się, że dobrze funkcjonujący system ocen spełnia w przedsiębiorstwie dwie ważne funkcje: ewaluacyjną i rozwojową.
Na funkcję ewaluacyjną składają się takie elementy jak: ocena poziomu pracy, jej jakości, określenie stopnia przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku. W oparciu o tak rozumianą ocenę wyniki mogą być wykorzystane do podziału wynagrodzeń, czy też przeprowadzania zmian w strukturze zatrudnienia (przeniesienia, degradacje, awansowanie, zwolnienia). Dodatkowo wyniki te mogą służyć do oceny systemu selekcji i rekrutacji.
Na funkcję rozwojową składają się oceny pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, posiadanej wiedzy i umiejętności. Dzięki temu ocena może stanowić źródło motywacji (jako informacja zwrotna o pozytywach i negatywach w wykonywaniu zadań przez pracownika). Stanowi też ona bardzo ważną informację umożliwiającą planowanie kształcenia i rozwoju pracownika. Ponadto kryteria stosowane przy ocenianiu oraz wykorzystaniu systemu ocen stanowią bardzo silny czynnik wpływający na kulturę organizacyjną firmy, funkcjonujące w ramach organizacji normy i zasady.

W obu zakresach proces oceniania ma sens, gdy pracownik orientuje się, kto i za co go ocenia oraz gdy ma możliwość wypowiedzenia opinii na swój temat. Jest to szczególnie istotne w sytuacji, gdy oceniamy umiejętności, poziom wiedzy czy indywidualne predyspozycje. Niejasności w tym zakresie z jednej strony są przyczyną licznych nieporozumień między kadrą oceniającą a osobami oceniającymi. Z drugiej powodują arbitralność dokonywanych ocen, co najczęściej prowadzi do podważenia sensu całego procesu.

 

Opracowanie systemu

Opracowanie systemu ocen powinno rozpoczynać się od określenia celów, jakie stawiamy wobec tej metody.
Coraz wyraźniej obserwowaną tendencją jest wykorzystywanie w SOP elementów zarządzania przez cele. W działaniach praktycznych ma to odzwierciedlenie m.in. w budowie arkuszy stanowiących podstawę oceny i następującej po niej rozmowie ewaluacyjnej. Zasadniczą część arkusza tworzą fragmenty dotyczące ustanawiania i rozliczania celów zawodowych stawianych danemu pracownikowi w perspektywie roku (lub innego ustalonego okresu). Myślenie to doskonale współgra z Systemem Kompetencji Zawodowych. Jeśli kompetencje są wyrażone w mierzalnych jednostkach to także w tym zakresie możemy formułować bardzo konkretne cele.
Praca w tym zakresie zaczyna się od wyodrębnienia kompetencji, które chcemy uwzględnić w SOP. Zwykle różnią się one w jakiś sposób od tych, które możemy wyróżnić opisując konkretne stanowisko. SOP jest narzędziem tworzonym dla szerszych grup (rodzin) stanowiskowych w firmie jak np. kadra menedżerska, pracownicy administracyjni etc. Nie można przez to uwzględnić specyfiki pojedynczych stanowisk. Jest to o tyle istotne, że dzięki temu zabiegowi wszyscy pracownicy danej grupy mają poczucie, że są oceniani względem tych samych kryteriów. Ułatwia to łączenie SOP np. z systemami motywacyjnymi.
Po ustaleniu zespołu kompetencji mających stanowić podstawę oceny przegotowuje się procedury, narzędzia oraz zasady dokonywania oceny i podejmowania decyzji na bazie uzyskanych wyników, a także przygotowuje się kadrę oceniającą i pracowników do korzystania z opracowanego systemu. Warto przy tym pamiętać, że do efektywnego wykorzystania SOP powinni być przygotowani nie tylko oceniający, lecz także (a może przede wszystkim) oceniani.

 

System rekrutacji i selekcji

 

System Kompetencji Zawodowych może być wykorzystany jako narzędzie przydatne w procesie zarówno rekrutacji (czyli poszukiwania kandydatów do pracy) jak i selekcji (czyli wybory najlepszych kandydatów). Dodatkowym atutem SKZ jest dostarczenie narzędzi rekrutacyjnych i selekcyjnych w te miejsca organizacji (np. dla kierowników liniowych), które są odpowiedzialne za rekrutację i selekcję wypracowanych narzędzi, znacznie usprawniających pracę.

Skrócone etapy prac:

1. Opracowanie profili
   Określenie profili pożądanych na dane stanowisko pracy w przypadku systemu rekrutacji i selekcji jest nieco różne od opracowywania „zwykłego” profilu kompetencyjnego. Zasadnicze różnice sprowadzają się do:
   • W skład profilu wchodzą cechy osobowości, zwykle nie brane pod uwagę w profilach kompetencyjnych
   • Określane są poziomy odrzucenia czyli natężenie kompetencji dyskwalifikujące kandydata, zarówno w przypadku zbytniego niedoboru kompetencji, jak i zbyt wysokich kompetencji
2. Opracowanie narzędzi oceny
   Narzędzia oceny używane w procesie rekrutacji i selekcji są podobne do tych używanych w procesie oceny i audytu personalnego:

• Kwestionariusze kompetencyjne. Kwestionariusze kompetencyjne są to specjalnie przygotowane zestawy pytań, z wieloma możliwościami odpowiedzi. Zalety: obiektywność, szybkość wykonania, łatwość stosowania. Wady: niebezpieczeństwo zbytniego przywiązywania się do wyników, stygmatyzacja.
• Samoocena. Samoocena rzadko kiedy występuje jako samodzielna metoda pomiaru kompetencji. Podczas samooceny pracownik samodzielnie, posługując się skalami kompetencji (podobnymi do tych stosowanych w systemach ocen), dokonuje określenia stopnia nabycia wyróżnionych kompetencji.
• Skale obserwacyjne Specjalnie przygotowane karty, zawierające szczegółowo opisane zachowania osoby. Pewne zachowania wskazują na określony stopień nabycia danej kompetencji

Cześć narzędzi jest jednak charakterystyczna tylko dla procesu selekcji:

• Wybrane testy osobowości
• Ankieta do wypełnienia przez kandydata
• Skale obserwacyjne do używania w trakcie rozmowy bezpośredniej i telefonicznej
• Wywiad badający kompetencje czyli strukturalizowane zestawy pytań mające na celu precyzyjną diagnozę kompetencji kandydata

3. Opracowanie narzędzi rekrutacji

W zależności od specyfiki branży i firmy klienta sugerowane są różne rozwiązania optymalizujące proces rekrutacji.

• Szkolenia dla osób zajmujących się rekrutacją i selekcją
• Sugerujemy kilku godzinne szkolenia dla osób odpowiedzialnych za rekrutację i selekcje. Celem szkoleń jest nauka wykorzystywania opracowanych narzędzi.