Opis stanowisk pracy

Nowe opisy stanowisk

Precyzyjne opisy stanowisk pracy to podstawa większości działań z zakresu polityki personalnej. Można wyróżnić pewne zasady stosowane przy opisach stanowisk, umożliwiające scalenie tychże opisów z koncepcją Zarządzania Kompetencjami.

We współczesnych realiach niemal żadne stanowisko nie ma niezmiennej w czasie treści. Praca przedstawiciela handlowego, informatyka, a tym bardziej menedżera czy specjalisty ulega dynamicznej zmianie. Mało kto pamięta już czasy, gdy umiejętność obsługi komputera była domeną wąskiego grona fachowców - a przecież tak było jeszcze na początku lat 90tych. Należy więc unikać dokonywania opisów, które wpływają na skostnienie opisów określających pracę. W aktualnej sytuacji ekonomicznej i technologicznej troska o elastyczność na tym poziomie funkcjonowania firmy ma charakter podstawowy. Na takim samym stanowisku pracy cele, funkcje i zadania mogą być realizowane w różny sposób przez różne osoby. Pracownicy w różny sposób mogą dochodzić do tych samych efektów. Warto mieć także ograniczone zaufanie do nazw stanowisk pracy – taka sama nazwa stanowiska nawet w tej samej firmie może odpowiadać różnym zakresom zadań i kompetencji (np. dyrektor handlowy w filii, centrali, oddziale zagranicznym – to zupełnie różne kompetencje konieczne do efektywnej pracy)

 

Nowoczesne opisy stanowisk powinny koncentrować się na precyzyjnym wskazaniu kompetencji niezbędnych do efektywnej pracy. Są one często nie tylko wzbogaceniem tradycyjnych opisów, lecz stają się także elementem wspólnego języka firmowego. Szczegółowe zakresy zadań mogą szybko się zmieniać - kompetencje tworzą względnie stabilną bazę. Działy personalne, dzięki wykorzystaniu Systemu Kompetencji mogą zyskać wspólny język porozumienia z menedżerami liniowymi. Jednocześnie System Kompetencji może umożliwić podejmowanie decyzji rekrutacyjnych w kategoriach jakościowych, a nie tylko ilościowych.
Nowe opisy stanowisk uwzględniają tworzenie profili kompetencyjnych (opisane wcześniej). Efektywne budowanie tych profili wymaga gotowości do stosowania szeregu metod.

 

Metody nieustrukturalizowane:

• Obserwacja. Może obejmować jedynie pracowników w procesie wykonywania zadań, które składają się na ich stanowiska pracy, lub dotyczyć częstotliwości występowania i czasu poświęconego na każde z zadań. Ze względu na prostotę, nie pozwala na zbieranie informacji dotyczących trudności lub znaczenia zadań.
• Dzienniki samoobserwacji pracy własnej. Szczególnie przydatna, gdy istota stanowiska pracy wyklucza obecność zewnętrznego obserwatora lub rodzaj wykonywanych zadań sprawia, że obserwacja jest nieskuteczna. 
• Rozmowa. Pozwala uzyskać nie tylko opis działalności, lecz także wskazówki osoby zajmującej dane stanowisko na temat tego, co jest szczególnie ważne lub trudne do wykonania. 
• Zdarzenia krytyczne Zebranie zdarzeń, które muszą być bardzo ważne dla badanego rodzaju działalności. Powinny one rzeczywiście występować w danej sytuacji, podlegać interpretacji w zależności od problemu do rozwiązania, w stosunku do intencji i celów danej osoby i w taki sposób, aby konsekwencje różnych przyjętych zachowań mogły być ocenione lub przynajmniej dokładnie opisane.

Metody ustrukturalizowane:

Do ustrukturalizowanych metod analizy stanowisk pracy zaliczyć można przede wszystkim kwestionariusze. Źródło większość z tych metod to Stany Zjednoczone, Wielka Brytania oraz kraje Skandynawskie. Na szczęście także w Polsce dostępna jest coraz większa ilość metod kwestionariuszowych umożliwiających analizę poziomu opanowania wybranych kompetencji.

W większości przypadków wykorzystanie kwestionariuszy wymaga trzech etapów pracy:

• Opis działalności (zadań) i celu, dla którego stworzone zostało dane stanowisko pracy,
• Identyfikacja wymaganych kompetencji, zdolności i cech osobowości niezbędnych dla właściwego wykonania opisanych zadań. 
• Wybór najlepszej metody badawczej - koniecznie trzeba zwrócić uwagę na ile została ona zaadoptowana i zweryfikowana w warunkach polskich.

Podstawowym mankamentem ustrukturalizowanych metod kwestionariuszowych jest ich brak elastyczności. Z reguły bazują one na pewnych zbiorach zdefiniowanych kompetencji, które nie zawsze przystają do realiów funkcjonowania danej organizacji.

 

Główny cel wykorzystania tych - lub innych - metod to wytypowanie kluczowych dla danego stanowiska kompetencji - czyli stworzenie profilu kompetencji stanowiskowych - łącznie z określeniem odpowiednich miar. Najczęściej miary kompetencji przyjmują charakter skal obserwacyjnych podobnych do tych przedstawionych w tym opracowaniu. Im bardziej precyzyjne są to opisy tym większa ich użyteczność.