Rozwój kompetencji

Dążenie do nabywania nowych kompetencji może występować z dwóch powodów: po pierwsze, zmieniająca się rzeczywistość ekonomiczna zmusza przedsiębiorstwa do zwiększania kompetencji własnych pracowników, co może w przyszłości gwarantować osiągnięcie wyższej pozycji na rynku. Po drugie, sami pracownicy, pragnąc podnieść swoją wartość i znaczenie na rynku pracy, dokładają wszelkich starań do rozwoju posiadanych oraz nabywania nowych kompetencji.

Na czym więc polega rozwój kompetencji?
Najkrócej rzecz ujmując rozwój kompetencji to zmiany w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw mające swe odzwierciedlenie w poziomie wykonywanych zadań zawodowych. Im wyższy stopień przyswojenia danej kompetencji tym większa efektywność w tym obszarze działań, który jest z nią związany. I tak na przykład rozwój kompetencji z zakresu negocjacji powinien uwidocznić się w uzyskiwaniu coraz lepszych rezultatów w sytuacjach wymagających negocjowania. Początkujący negocjator popełnia wiele błędów, przez które nie będzie osiągał zakładanych celów w prowadzonych przez siebie negocjacjach. Sprawny negocjator wykorzystuje nie tylko zasady prowadzenia rozmów negocjacyjnych ale i własne doświadczenie przez co z reguły osiąga to, co chce. Ekspert w dziedzinie negocjacji będzie wykorzystywał zaawansowane techniki wywierania wpływu dzięki temu poradzi sobie nawet w bardzo trudnych sytuacjach.
Pamiętać należy, że rozwój w zakresie kompetencji związany jest z koniecznością dokładnego określenia swoich możliwości rozwoju, silnej woli zmiany i znalezienia sposobów, które będą jej sprzyjać. Szczególnie istotny jest czynnik motywacyjny. Bez odpowiedniej woli jakikolwiek rozwój jest bardzo utrudniony lub wręcz niemożliwy. Pracownicy, którzy nie widzą potrzeby angażowania własnej energii, czasu i zasobów w celu rozwoju odpowiednich kompetencji decydują się na stagnację. Inaczej mówiąc nie można u kogoś rozwinąć jakiejkolwiek kompetencji - jedynie ta osoba może to uczynić. Organizacja, przełożeni współpracownicy mogą jedynie wspierać ten proces. Dlatego też wprowadzając do firmy elementy SKZ (Systemu Zarządzania Kompetencjami) trzeba zadbać o pozytywne nastawienie wszystkich osób, których może to dotyczyć.

Oczywiście, zarówno potrzeby rozwojowe, jak i sposoby ich zaspokajania będą się różniły w każdej z organizacji, a co za tym idzie nie da się opracować optymalnej i jedynej w swoim rodzaju ścieżki rozwoju kompetencji. Każdą ze wskazówek rozwojowych zawartych w tym opracowaniu należy zaadoptować do specyficznych warunków zarówno w odniesieniu do całej firmy jak i poszczególnych pracowników.

Każde przedsiębiorstwo, które zostało postawione przed problemem poznania kompetencji własnych pracowników oraz koniecznością ich rozwijania, musi zdawać sobie sprawę, iż zdobywanie nowych kompetencji nie jest działalnością poprzedzającą pracę lub toczącą się obok pracy, jak uważano do niedawna. Jest to działalność realizowana w trakcie pracy i za jej pośrednictwem.

Rozwój kompetencji można więc określić jako owoc doświadczenia, które pozwala w skuteczny sposób łączyć wiedzę, umiejętności i postawy w podnoszeniu własnej efektywności zawodowej. W przypadku rozwoju kompetencji nie możemy mówić o przygotowaniu planu rozwoju w sposób dokładnie określony i niezmienny. Chodzi tu bardziej o zapewnienie odpowiednich warunków i takie ukierunkowanie rozwoju by był on zgodny z celami firmy. Można powiedzieć, że cenny jest każdy rozwój pracownika, jednak dla firmy najistotniejszy jest rozwój tych kompetencji, dzięki którym realizowana jest jej strategia.

Najczęściej wyróżniamy trzy główne źródła rozwoju zawodowego:

Doświadczenia zdobywane w miejscu pracy. Każde działanie może być źródłem nowych doświadczeń, nie zawsze jednak tak się dzieje. Wymagana jest świadoma refleksja nad tym, co się działo i jak można to wykorzystać w przyszłości. W przeciwnym razie doświadczenie niczego nie uczy. Carl Rogers powiedział kiedyś, że niektórzy ludzie przez 30 lat robią te same błędy a potem nazywają to bogatym doświadczeniem.
Informacje i wskazówki zdobywane od innych osób (współpracowników). Znaczna część wiedzy, doświadczeń a także umiejętności posiadanych przez "dobrych" pracowników może być przekazywana innym. Warto jednak pamiętać, że wszelkie wskazówki są tak cenne jak nasza umiejętność ich wykorzystania.
Szkolenia - w jakiejkolwiek formie. Tworzą nie tylko możliwość poszerzenia zakresu kompetencji lecz może przede wszystkim usystematyzowania tego co już wiemy. Dzięki temu zwiększa się szansa na efektywne wykorzystanie tego co zdobywamy dzięki doświadczeniu i wskazówkom od innych osób.

Perspektywa indywidualna

„Jedyna szansa na pozytywne przejście zmian jest związana z umiejętnością uczenia się. Te jednostki, które są w stanie uczyć się są także w stanie z sukcesem przechodzić przez wszelkie niemal zmiany.”
Tom Peters

Rozwój kompetencji to proces ciągły. Łatwo to zaobserwować choćby na przykładzie dzieci uczących się jeździć rowerem. Robią one stopniowe postępy aż wreszcie przerastają umiejętnościami swoich rodziców. Od całkowitego braku umiejętności jazdy na rowerze aż po doskonałość w tym zakresie mamy do czynienia z ciągłym procesem rozwoju. Można w tym procesie (i tak się zwykle robi) wyróżnić pewne etapy, są one jednak pewnymi umownymi hasłami (np. jazda na czterech kółkach, jazda wyłącznie w towarzystwie taty, samodzielne jeżdżenie, uczestnictwo w zawodach). Nie zmienia to postaci rzeczy, że rozwój kompetencji to szybszy lub wolniejszy, ale ciągły proces.
Ze względów praktycznych proces ten warto i należy dzielić na etapy, co w odniesieniu do poszczególnych kompetencji powoduje wyróżnienie poziomów ich przyswojenia. Możemy zatem mówić, że rozwijając daną kompetencję stopniowo przechodzimy na coraz wyższy poziom jej opanowania. Powstają jednak takie kwestie jak ilość poziomów i podstawa ich wyróżniania. Wielość i różnorodność kompetencji powoduje, że część z nich można rozłożyć na kilkanaście poziomów a w części z trudem można wyróżnić trzy poziomy. Można to traktować jako trudność a można też jako urok systemu. Kierując się jednak wyłącznie pragmatycznymi przesłankami proponujemy, aby w każdej z kompetencji wyróżniać pięć poziomów. Co więcej - każdy z tych poziomów powinien mieć wspólną podstawową charakterystykę dla każdej z kompetencji. Niezależnie zatem od tego czy mówimy o umiejętnościach technicznych czy o inteligencji emocjonalnej poziom drugi w obu przypadkach znaczy to samo. Poniżej przedstawiamy przyjęty w tym opracowaniu system opisu poszczególnych poziomów kompetencji.

Perspektywa firmowa

Sposób, w jaki firma wspiera i wykorzystuje rozwój kompetencji pracowników jest co najmniej równie ważna, jak perspektywa indywidualna.

U jakich pracowników rozwijać kompetencje?
Dobrze prowadzona diagnoza pozwala na podział pracowników ze względu na dwa podstawowe kryteria:

Aktualny (dzisiejszy) potencjał w zakresie nabycia kompetencji.
Możliwości rozwojowe.

Najczęściej plany rozwojowe tworzone są dla pracowników, którzy aktualnie mają niski poziom przyswojenia kompetencji. Diagnoza kompetencji rozszerza planowanie rozwoju o jeszcze jeden aspekt – możliwości rozwojowych. W myśl tego podziału działaniami rozwojowymi winni być objęci głównie pracownicy posiadający duże możliwości rozwojowe. Poniższa tabela ilustruje tą sytuację.

Profile kompetencji umożliwiają precyzyjną diagnozę i przypisanie każdego pracownika do jednej z wyróżnionych grup. Pozwala to racjonalnie wykorzystywać środki wspierające rozwój kompetencji u pracowników. Nie można bowiem w tym względzie wobec wszystkich postępować jednakowo. Jak napisał kiedyś Ken Blanchard

"Nie ma nic równie niesprawiedliwego jak równe traktowanie nierównych"

Kompetencje można oczywiście nabywać i doskonalić różnymi metodami. Najczęściej stosowane źródła i formy rozwoju, w których aktywną rolą może odgrywać firma to:

Wymiana doświadczeń ze współpracownikami.
Konferencje, wykłady i prezentacje.
Książki, biuletyny i czasopisma fachowe.
Krótkie kursy.
Dłuższe, bardziej kompleksowe formy doskonalenia (szkolenia, warsztaty, treningi).
Uczenie się w miejscu pracy.
Coaching lub Mentoring.
Przepisy, procedury i zarządzenia.

Poniżej omawiamy w skrócie niektóre ze źródeł i form doskonalenia.

Wymiana doświadczeń to, jak już opisywaliśmy jedno z głównych źródeł rozwoju kompetencji. Firmy często wspierają ten proces organizując mniej lub bardziej formalne spotkania, na których zachęca się osoby odnoszące sukcesy do podzielenia się własnymi przemyśleniami.

Szkolenia i treningi poświęca się wybranej tematyce dotyczącej różnych obszarów funkcjonalnych (np. marketing finanse, wiedza techniczna). Mają one formę indywidualnych, nastawionych na maksymalizację umiejętności osobistych, zajęć lub zespołowych warsztatów, zorientowanych na realizację wspólnego celu. Aby szkolenie było skuteczne, konieczne jest przeprowadzenie rzetelnej analizy potrzeb, uwzględniającej specyfikę pracy, lukę kompetencyjną, wymagania przyszłości, a także wybór właściwego realizatora. (Więcej na ten temat w dalszej części opracowania).

Uczenie się w miejscu pracy (on the job training) polega na ukierunkowanych interakcjach ze współpracownikami i wspólnym rozwiązywaniu problemów. W trakcie tego procesu pracownicy otrzymują określone zadania wymagające rozwoju pożądanych kompetencji. Bardziej doświadczone osoby - a czasem instruktorzy - pełnią funkcje wspierające, pomagając w razie potrzeby swojemu współpracownikowi.

Coaching polega na rozszerzeniu hierarchicznych stosunków między przełożonym, a podwładnym o element odpowiedzialności za karierę podwładnego i pomoc we wprowadzaniu go w praktykę adekwatną do typowanego stanowiska. Najczęściej coachem (opiekunem) powinna być osoba znajdująca się co najmniej dwa szczeble wyżej w hierarchii organizacyjnej i nie będąca bezpośrednim przełożonym.

Mentoring (formalny i nieformalny) występuje w sytuacji, gdy osoba doświadczona, ciesząca się autorytetem bierze odpowiedzialność za rozwój najczęściej młodszego pracownika. Opieka ta polega na promowaniu, wspieraniu, ocenie dokonań, udzielaniu rad i wskazywaniu dróg rozwoju indywidualnej kariery. Wybór mentora wynika z różnych przesłanek. Autorytetem może być ktoś z innego pionu. Motywem wyboru takiej osoby na mentora może być wówczas wiedza posiadana przez tę osobę, która może przydać się uczestnikowi; może też nim być możliwość skonfrontowania swoich doświadczeń z kimś pozostającym zupełnie z boku. Często pracownicy z pionu technicznego potrzebują dyskusji na tematy rynkowe, a ludzie zajmujący się rynkiem potrzebują rozmów na tematy techniczne.

Firmy wspierające rozwój kompetencji pracowniczych muszą zdawać sobie sprawę, że nabywanie umiejętności i wiedzy powinno odbywać się w trakcie pracy i za jej pośrednictwem.

Programy doskonalenia powinny uwzględniać możliwość korzystania z usług i procedur wyspecjalizowanych organizacji edukacyjnych, takich jak szkoły wyższe, stowarzyszenia naukowe, ośrodki kształcenia (kształcenie eksternistyczne). Najczęściej warto też pomyśleć o rozwinięciu własnego systemy edukacyjnego, prowadzonego przez własny wyspecjalizowany personel lub organizowany przez własny dział kształcenia. Daje to dodatkowy zysk w postaci rozwoju kompetencji dzielenia się własnymi umiejętnościami ze współpracownikami.

Delegowanie_SKZ_wskazowki.doc [51.5 kB] - Pobierz plik