Grupowanie kompetencji

Na poziomie językowym słowo „kompetencje” występuje zawsze w liczbie mnogiej – podobnie jak okulary, drzwi, spodnie czy nożyczki. Używanie słowa „kompetencja” (w liczbie pojedynczej) należałoby zatem uznać za neologizm. Co, na poziomie semantycznym, sygnalizuje nam takie rozumienie „kompetencji”? Pierwszą istotną wskazówką, przydatną w naszych rozważaniach o kompetencjach jest fakt, że niezwykle trudno „wyizolować” kompetencję jako właściwość całkowicie oderwaną od innych kompetencji. Trudno mówić o kompetencji jako własności nie związanej z innymi kompetencjami, całkowicie od nich niezależnej. Pierwszym zatem istotnym założeniem jest stwierdzenie, że kompetencje są od siebie współzależne. Nie można jednoznacznie stwierdzić, w jaki sposób i w jakim stopniu. Jednak niewątpliwie kompetencje można grupować w rodziny, wiązki, czy inne kategorie nadrzędne. Dobrym przykładem są języki: grupujemy je w duże rodziny, w skład których wchodzą poszczególne języki narodowe a te możemy dzielić na dialekty.

 

Brak jest ścisłych określeń dotyczących tego ile można wyróżnić kompetencji zawodowych. Każda koncepcja, jeśli ma mieć praktyczne zastosowania musi uwzględniać różnorodność świata biznesu. Tworzenie nowych kompetencji jest sprawą umowną i jeśli nowe opisy spełniają wcześniej podane kryteria zawsze możemy je dołączyć do opracowanego już zbioru. W ramach SKZ wyróżniliśmy i opisaliśmy ponad 120 kompetencji podstawowych. Jeśli dodamy do tego kompetencje specyficzne dla różnych stanowisk, możemy otrzymać niemal dowolną liczbę kompetencji. Taka sytuacja wymaga pewnego ich usystematyzowania.

 

Grupy kompetencji
Najprostszym i jednocześnie użytecznym podziałem (pogrupowaniem) kompetencji jest ich połączenie w spójne grupy. Spójność kompetencji w danej grupie oznacza, że rozwój jednej kompetencji z danej grupy wpływa na rozwój innych kompetencji z danej grupy. Wzajemny wpływ, jakkolwiek intuicyjnie oczywisty, nie ma jeszcze odzwierciedlenia w badaniach empirycznych – zauważmy jednak, że łatwiej nam uznać, że osoba która rozwija intensywnie kompetencję „komunikatywność” z większą łatwością (prawdopodobnie) rozwinie kompetencję „”umiejętności prezentacyjne” niż osoba błyskawicznie rozwijająca kompetencję „wiedza produktowa”.
Najczęściej stosowanym w praktyce sposobem grupowania kompetencji na poziomie stanowiska, działu i wydziału jest ich połączenie w trzy grupy. Jednym z istotnych celów takiego grupowania jest przejrzystość modelu kompetencyjnego i łatwość przekazu. Ponadto takie pogrupowanie kompetencji uzmysławia pracownikom, że na ich stanowiskach pracy równie ważne jak kompetencje profesjonalne są kompetencje społeczne. Ten podział to:

1. Kompetencje społeczne - grupa kompetencji związana z jakością naszego funkcjonowania oraz naszych kontaktów z innymi ludźmi
2. Kompetencje profesjonalne (funkcyjne) - grupa kompetencji związanych z działaniami w ramach pełnionego zawodu i/lub funkcji
3. Kompetencje biznesowe (firmowe) - grupa kompetencji odnoszących się do specyficznego obszaru działalności danej osoby i funkcjonowania firmy.
   Dla potrzeb rekrutacji i selekcji do systemu tego możemy również włączyć właściwości osobowe – nie będące kompetencjami, ponieważ nie podlegają zmianom, a co za tym idzie nie można nimi zarządzać.

Tworząc zbiór kompetencji przypisany do jakiegoś stanowiska warto przyjąć generalną zasadę, by w zbiorze tym znalazły się wszystkie trzy grupy. Każda z trzech grup obejmować mogłaby na przykład do czterech kompetencji, tak aby ostateczny profil zawierał do 12 kompetencji. Zalecenie to wynika z doświadczeń praktycznych, które wskazywały na to, że równowaga pomiędzy wymaganiami wobec pracownika, planowaniem jego rozwoju a zdolnością jego percepcji tychże wymagań osiągana jest właśnie przy zbiorze od ośmiu do czternastu kompetencji. Poniżej prezentujemy przykład grupowania kompetencji i właściwości osobowych czyli tzw. System Kompetencji Zawodowych.

 

Taki sposób grupowania wydaje się najwłaściwszy ze względów merytorycznych. Każdą kompetencję można dość precyzyjnie zaliczyć do jednej z wymienionych trzech grup. Grupy te, choć wzajemnie powiązane tworzą względnie stabilne i rozłączne zbiory.

 

Ze względów czysto praktycznych stosujemy również tzw. funkcyjne grupowanie kompetencji. Oznacza to, że do jednego zbioru włączamy kompetencje charakterystyczne dla pełnienienia takich funkcji jak menedżer, handlowiec etc. W taki sposób pogrupowane zostały kompetencje zamieszczone w tym opracowaniu. Przy zastosowaniu odpowiednich metod pracy znacząco ułatwia to praktyczne wykorzystania SKZ.
Nowe opisy stanowisk, będące często tylko wzbogaceniem tradycyjnych, stają się także elementem wspólnego języka firmowego. Działy personalne, dzięki wykorzystaniu modelu kompetencji mogą zyskać wspólny język porozumienia z menedżerami liniowymi. Jednocześnie model kompetencji może umożliwić podejmowanie decyzji rekrutacyjnych w kategoriach jakościowych, a nie tylko ilościowych.

 

Dobrze skonstruowane skale kompetencji ułatwiają także określenie stopnia nabycia danej kompetencji przez poszczególne osoby piastujące dane stanowisko. Stanem idealnym jest stan, w którym:

1. Ocena kompetencji jednej osoby dokonywana przez różne osoby prowadzi do identycznych wniosków (jest obiektywna)
2. Ocenę kompetencji danej osoby nawet po „zakryciu” nazwiska i tak można zidentyfikować (wiadomo o kogo chodzi) – jest rzetelna i trafna.