Dlaczego organizacja ma się uczyć?

Artykuły z tej kategorii: Coaching Sokratejski Mistrz w pracy Coaching - narzędzie rozwoju kompetencji sprzedawcy Coaching sprzedawców Mentoring Polecane doradztwa: Coaching indywidualny Szkolenie Coaching

 A learning organization is a place where people are continually dicovering how they create their reality. And how they can change it.*

                                              (Peter M. Senge)

 

 

Parafrazując nieco powyższą myśl można powiedzieć, że organizacja ucząca się (OU), to nic innego jak "miejsce", które powala nam wreszcie odkryć jak sami sobie komplikujemy życie i ryzykując fatalne w skutkach  kryzysy niewzruszenie trwamy w starym sposobie myślenia - tylko dlatego, że to jedyny jaki znamy, a nieznane jest zbyt niebezpieczne...OU wydaje się, jak dotąd, jedyną sensowną podpowiedzią jaką drogą można iść, by sobie skutecznie poradzić z niebezpieczeństwem uwstecznienia.

 

Niewątpliwie najbardziej znanym, doświadczonym i cenionym ośrodkiem zajmującym się praktyczną implementacją koncepcji OU w firmach jest Organizational Learning Center przy Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management (Framingham, USA). Ośrodek założony jest i prowadzony pod kierownictwem Petera Senge.

 

Pierwszym krokiem podejmowanym przez Ośrodek wobec organizacji, która pragnie stać się "organizacją uczącą się" jest uświadomienie członkom tej organizacji, iż muszą być przygotowani na "galilean shift" czyli totalną przemianę stanu umysłu. Następnie wyjaśnia się kandydatom, co  właściwie przyjęcie takiej zmiany będzie oznaczało dla wartości indywidualnych oraz kultury organizacji.

 

Praktycy zajmujący się wprowadzaniem koncepcji OU zgodnie twierdzą, iż budowanie takiej organizacji - która jest zdolna dobrze prosperować w zmiennym świecie współzależności - wymaga podstawowych przeobrażeń sposobu w jaki zwykli jesteśmy myśleć i działać. W procesie przemiany umysłu niezbędnym jest odpowiedzenie sobie na kilka pytań. Między innymi na poniższe:

• Dlaczego okoliczności przynoszące konieczność nauki czegoś nowego konfrontujemy raczej ze strachem niż ciekawością?
• Dlaczego samoocenę opieramy raczej na posiadanych zasobach wiedzy, w przeciwieństwie do zdolności uczenia się?
• Dlaczego krytykujemy zanim nawet zrozumiemy o co chodzi?
• Dlaczego tworzymy kontrolujące biurokracje jeśli dążymy do zbudowania wizjonerskich przedsięwzięć?
• Dlaczego upieramy się trwać we framentaryczności i analizie cząstkowej podczas gdy świat staje się coraz bardziej wzajemnie powiązany?

 

Ośrodek  Organizational Learning Center postrzega swoją pracę jako wspólny z daną organizacją wysiłek w dążeniu do zbudowania "społeczności zaangażowania", czyli do powstania takiej organizacji, która będzie uczestniczyć z oddaniem w dokonywaniu się tej zmiany.

 

 ZAANGAŻOWANIE W CO?

 Senge i współpracownicy argumentują, iż zasadnicze dysfunkcje dzisiejszych organizacji są właściwie produktami ubocznymi ich sukcesów w przeszłości. Dlatego, rzeczone dysfunkcje nie są problemami do rozwiązania, ale zamrożonymi wzorcami myślenia, które muszą ulec rozpuszczeniu. Rozpuszczalnik, jaki proponują to, nowy sposób myślenia, czucie się i bycie: kulturą "systemów".

 

W tym nowym systemie odchodzimy od prymatu części składowych na rzecz prymatu całości, od prawd absolutnych do spójnych interpretacji, od jednostki - siebie do społeczności, od rozwiązywania problemów do tworzenia.

 

Stąd też, poprzez zaangażowanie rozumie się tu działanie w szerszym kontekście, na rzecz zmian potrzebnych całemu światu i postrzeganie swojej organizacji jako wehikułu, który pozwoli się takim zmianom stawać.

 

OBSZARY DYSFUNKCJI

 

FRAGMENTACJA. Rodzaj ludzki z sukcesem podbił świat  i rozwinął wiedzę naukową poprzez adaptację analitycznego sposobu myślenia o problemie, zjawisku. Jest to metoda, która zawiera rozczłonkowanie problemu na części składowe, studiowanie każdej z części w odosobnieniu, po czym złożenie cząstek z powrotem w całość. Stąd też, ulegliśmy w końcu przekonaniu, iż wiedza to zakumulowane bity informacji, wiec uczenie się ma niewiele wspólnego z naszą zdolnością do skutecznego działania, samoświadomością i z tym jak funkcjonujemy w naszym świecie.

 

Zgodnie z koncepcją OU taki rodzaj linearnego myślenia staje się coraz bardziej nieefektywny w rozwiązywaniu współczesnych problemów, szczególnie tych, które są ważne.

 

RYWALIZACJA. Utraciliśmy równowagę pomiędzy współzawodnictwem a współpracą dokładnie wtedy, kiedy umiejętność wspólnej pracy staje się niebywale konieczna.

 

Przesadny nacisk na rywalizację prowadzi do tego, iż to by wyglądać dobrze staje się ważniejsze od tego by być dobrym. Wynikający z tego strach przed wyglądaniem nie dość dobrze jest jednym z zasadniczych wrogów uczenia się. By się uczyć, musimy wstępnie przyznać się do tego, że czegoś nie wiemy i wykonywać rzeczy, w których nie jesteśmy dobrzy. A tymczasem, w znakomitej większości korporacji niewiedza jest oznaką słabości; czasowa niekompetencja jest dowodem na niepełnowartościowość. W związku z tym, ludzie rozwinęli strategie obrony, które stały się "drugą skórą" - jak na przykład: zmaganie się z problemami w izolacji, publiczne prezentowanie zawsze naszej "najlepszej" twarzy oraz nie przyznawanie się  nigdy do "Nie wiem".

 

REAKTYWNOŚĆ. Zasadniczo ludzie przyjmują zmienianie się jedynie   w reakcji na  jakieś siły zewnętrzne. Dla większości z nas taka reaktywności wzmacniana była od dzieciństwa. Pracowaliśmy nad rozwiązywaniem problemów określanych przez innych, czytaliśmy co nam kazano, pisaliśmy czego od nas wymagano. Dopasowanie, zyskanie akceptacji stało się ważniejsze niż bycie sobą. Nauczyliśmy się, że droga do sukcesu jest koncentracja na pytaniach stawianych przez nauczyciela w przeciwieństwie do tych, które stawialiśmy sobie sami.

 

Nie jest zaskoczeniem, że obecne organizacje działają autorytarnie, w sposób, który podkopuje nasz wewnętrzny pęd do uczenia się. Wielu dyrektorów wierzy, iż zarządzanie jest po prostu rozwiązywaniem problemów. Praktycy OU twierdzą, że kierowanie jest czymś więcej, że pozostaje w związku z kreacją, twórczością. Rozwiązywacz problemu próbuje usunąć coś, jak przeszkodę. Twórca próbuje powołać do życia coś, czego wcześniej nie było.

 

Wielu liderów jest przekonanych, iż ludzie skłonni są akceptować zmiany jedynie w czasach kryzysów. Jednakże, najlepszym środowiskiem dla prawdziwego uczenia się są: aspiracja, wyobraźnia i możliwość eksperymentowania, czyli de facto potrzebna jest stała zmiana.

 

           

ZASADY OPERACYJNE OŚRODKA OLC

NIE ISTNIEJE NIC TAKIEGO JAK "ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ". Jeśli mówi się "organizacja ucząca się" w ośrodku Petera Senge, nie oznacza to opisu żadnego zewnętrzego zjawiska ani nie określa się niezależnie istniejącej rzeczywistości. Jest to raczej artykulacja poglądu, wizji, w której tworzenie Ośrodek jest włączony. OLC bierze odpowiedzialność za wizję stworzenia organizacji, którą faktycznie chciałby widzieć jako świetnie prosperującą w świecie rosnących współzależności i zmiany.

 

NOWE UMIEJĘTNOŚCI - WYCHODZENIE POZA TRADYCYJNĄ ORGANIZACJĘ. Organizacje uczące się muszą być posadowione na trzech fundamentach: 1) kultura bazująca na transcendentalnych ludzkich wartościach tj. miłość, ciekawość, pokora i współczucie. 2) zestaw praktyk dla generative conversation* i coordinated action. Oraz 3) zdolność do postrzegania i pracy w strumieniu życia  jako systemu.

 

W wyniku pozyskania powyższych zdolności OU stają się zarówno bogatsze w generowanie pomysłów jak i łatwiej adaptujące się niż tradycyjne.

 

Barbara Milewska