Skale Obserwacyjne

Proponujemy, by przed dalszą lekturą dokonać małego eksperymentu. Wystarczy w ciągu dwóch - trzech minut wypisać możliwie jak najwięcej określeń odpowiadających na pytanie: "po czym poznać, że dana osoba jest dobrym pracownikiem?".

Eksperyment ten dość często proponujemy uczestnikom szkoleń na temat kompetencji. Wśród powstających sformułowań często pojawiają się takie określenia jak:

• Jest zaangażowany
• Zna się na tym, co robi
• Chętnie współpracuje
• Osiąga dobre wyniki

Jeśli następnie spróbujemy uczciwie określić, które z tych określeń poddają się naszej bezpośredniej obserwacji, a które są efektem naszego wnioskowania, to może okazać się, że znacznie częściej używamy sformułowań z tej drugiej kategorii. Okazuje się, że naszą naturalną cechą jest dokonywanie oceny innych ludzi za pomocą pewnych uogólnień dość luźno związanych z tym co rzeczywiście możemy zaobserwować. Nie ma nic złego w samych uogólnieniach. Pozwalają one w jednym określeniu zebrać szereg elementów naszego doświadczenia. W swym podstawowym znaczeniu taką właśnie rolę pełnią kompetencje. Istnieje jednak pewien problem. Jeśli zapytamy kilka osób, co to znaczy, że ktoś "jest zaangażowany" otrzymamy najprawdopodobniej szereg znacząco różnych wyjaśnień. Okazuje się, że powszechnie używane pojęcia typu zaangażowanie, współpraca, czy odpowiedzialny lider przybierają różne znaczenia u różnych osób. Może się zatem zdarzyć, że pięć osób oceniając taką cechę jak "zaangażowanie" u jednego i tego samego pracownika może mu przyznać diametralnie różne oceny. Różnice te nie wynikają z różnic w postrzeganiu tej osoby, lecz z tego, jakie skojarzenia ze słowem "zaangażowanie" mają sami oceniający. W sytuacji takiej nic nie pomoże precyzyjne określenie poszczególnych punktów skali oceny. Niestety jest to dość typowa sytuacja w wielu systemach oceny funkcjonujących w firmach. Wygląda to mniej więcej tak:

Zaangażowanie pracownika:

1	2	3	4	5
brak	niewystarczające	odpowiednie	wysokie	wyróżniające

Jeśli teraz zastanawiacie się Państwo, dlaczego w opracowaniu na temat skal obserwacyjnych prezentujemy takie rozwiązanie to odpowiem krótko - ku przestrodze. W wielu sytuacjach spotykaliśmy się takimi właśnie opracowaniami noszącymi nazwy "skala obserwacyjna". Otóż tak właśnie nie wolno konstruować skal obserwacyjnych, a dla tych z Państwa, którzy korzystają z podobnych opisów mamy jedną radę - czas to zmienić!

Co obserwujemy?

Skala obserwacyjna - na co wskazuje sama nazwa - powinna odnosić się do obserwowalnych aspektów naszego funkcjonowania. To, czego nie można przełożyć na konkretne zachowania nie może być określane jako dyspozycja poddająca się precyzyjnej obserwacji i pomiarowi. Zatem to właśnie konkretne zachowania bądź ich efekty są przedmiotem naszej obserwacji. Weźmy dla przykładu pracownika, który w trakcie wykonywanej pracy:

• W sposób asertywny odpowiedział na nieuzasadniony atak ze strony klienta.
• Przeprowadził wewnątrz-zespołową prezentację planowanej akcji promocyjnej, w trakcie której dwie osoby wyszły i nie było żadnej dyskusji.
• Pomagał koledze w wykonaniu dokładnej analizy zagrożeń dla tejże akcji promocyjnej.

Takie właśnie kategorie zdarzeń podlegają naszej bezpośredniej obserwacji i na ich podstawie możemy dokonywać oceny kompetencji konkretnego pracownika w wytypowanych wcześniej obszarach. Możemy dla przykładu zatrzymać się przy tych trzech rodzajach zachowań, aby zobaczyć, do jakich wniosków może doprowadzić dalsza obserwacja.

Jeśli dany pracownik w asertywny sposób odpowiada na wiele różnorodnych ataków ze strony klientów oraz współpracowników możemy sądzić, że jego kompetencja "asertywność" lub "radzenie sobie z obiekcjami" osiągnęła zadowalający poziom (Jeśli wykorzystujemy zaproponowaną w poprzednim artykule skalę pięciostopniową oznacza to, co najmniej poziom C3).

Jeżeli w trakcie prowadzonych przez tego pracownika prezentacji powtarzają się sytuacje podobne do przedstawionej powyżej, jego kompetencję w tym zakresie należy uznać za zdecydowanie niewystarczającą (na skali pięciostopniowej B2).

O ile natomiast częściej obserwujemy sytuacje, gdy pomaga on innym pracownikom dokonywać analizy różnorodnych sytuacji problemowych, jego "zdolności analityczne" mogą być ocenione na wysokim poziomie - D4.

W ten właśnie sposób obserwacja konkretnych zachowań staje się podstawą dla dokonania szerszej oceny. Niezmiernie ważne jest jednak by oceny nie dokonywać na podstawie pojedynczych obserwacji, lecz ich całego szeregu pod warunkiem, że odnoszą się one do jednej kategorii kompetencyjnej.

Ocena kompetencji

Podane powyżej przykłady są oczywiście pewnym uproszczeniem, gdyż niemal każda kompetencja przejawia się w całym szeregu różnorodnych zachowań. Dokonując oceny kompetencji musimy zatem uwzględnić nie tylko kilka obserwacji zachowań danego typu, lecz także szereg różnorodnych rodzajów zachowań. Wymaga to wykonania pracy polegającej na wypisaniu kilku charakterystycznych dla danej kompetencji zachowań. Chodzi dokładnie o te zachowania, poprzez które przejawia się dana kompetencja. Inaczej mówiąc zadajemy sobie pytanie: na co zwracamy uwagę myśląc o tej kompetencji. Lista taka powinna być podstawą jakiejkolwiek dalszej pracy.

Zobaczmy jak może to wyglądać w przypadku takiej kompetencji jak współpraca w zespole rozumiana jako" Umiejętność sprawnego współdziałania w grupie dla osiągnięcia wspólnego celu, świadome współtworzenie zespołu". Podstawowe kategorie zachowań związanych z tą kompetencją to:

• Kontakt ze współpracownikami
• Aktywność w procesie realizacji celów
• Pobudzanie motywacji innych osób w zespole
• Przekazywanie informacji ważnych ze względu na jakość współpracy oraz efektywność działań
• Współpraca z innymi osobami w zespole
• Uwzględnianie interesów oraz opinii innych osób
• Radzenie sobie z trudnymi sytuacjami - przede wszystkim konflikty

W przypadku tej kompetencji uznajemy zatem, że obserwacji będą poddawane takie właśnie kategorie zachowań. Jak zapewne widać ma to podstawowe znaczenie dla dokonywanej oceny. Włączenie innych obszarów zachowań powoduje całkowitą zmianę perspektywy oglądu a co za tym idzie wpływa na efekt powstającej oceny.

Budowa skali obserwacyjnej

Dotychczasowy opis może prowadzić do wrażenia, że przygotowanie i wykorzystanie skali obserwacyjnej to niesłychanie skomplikowany proces. Otóż niekoniecznie. Jesteśmy przeświadczeni o prawdziwości twierdzenia, że wszystko należy robić tak prosto jak się tylko da - lecz nie prościej. Dlatego też, jeśli chcemy by tworzone skale obserwacyjne były naprawdę użyteczne musimy w nie włożyć pewien wysiłek. Nie jest on jednak tak duży jak by się mogło wydawać.

Właściwie wystarczy przestrzegać przedstawionej poniżej instrukcji.

1. Określ, jakie kompetencje mają być poddane ocenie.
2. Dla każdej z kompetencji wypisz od 4 do 10 charakterystycznych zachowań.
3. Każde z wyróżnionych zachowań rozpisz na poszczególne poziomy przyswojenia, odpowiadające charakterystyce przyjętej skali pomiaru kompetencji.
4. Całość zestaw w postaci tabeli. Optymalnie jest, jeśli mieści się ona na jednej stronie A4.
5. Dopisz krótką instrukcję posługiwania się skalą

Efekt rzetelnie wykonanej pracy może przypominać zamieszczony w tym opracowaniu przykład.

 Delegowanie_SKZ_skala.doc [30 kB] - Pobierz plik

Korzyści i zastosowania

Podstawowa korzyść wynikająca z wykorzystania odpowiednio skonstruowanych skal obserwacyjnych wynika z precyzji zawartych w niej opisów. Uwalnia nas to w znacznym stopniu od subiektywności dokonywanych ocen. Każda osoba posługująca się tą samą skalą i trzymająca się podstawowych zasad jej wykorzystania powinna dokonywać oceny na bazie konkretnych obserwacji. Niewiele tu miejsca na narzucanie własnej interpretacji tego, czym jest na przykład współpraca w zespole. Tak zbudowana skala obserwacyjna może wyć wykorzystywana w różnorodny sposób:

1. Każdy może dokonywać samooceny własnych kompetencji. Jak pokazuje nasza praktyka precyzja zapisów prowadzi do znacznego zmniejszenia tendencji do zawyżania ocen.
2. Ocena może być dokonana przez przełożonych, współpracowników oraz podwładnych. Każda osoba mająca sposobność do obserwowania zachowań danego pracownika jest w stanie dość precyzyjnie ocenić go w opisanych kategoriach.
3. Jest to doskonała baza do konstrukcji rzetelnych testów kompetencyjnych, o czym więcej w następnych częściach cyklu.
4. Zarówno w Development Center jak i przy obserwacji uczestniczącej jest to podstawowe narzędzie oceny wykorzystywane przez niezależnych konsultantów.
5. Może to także być jedno z zasadniczych źródeł informacji na temat pożądanych zachowań w ramach poszczególnych kompetencji. Każdy ma szansę dowiedzieć się, jakie są oczekiwania względem jego zachowania, co samo przez się jest czynnikiem edukacyjnym i motywującym do zmiany.
6. Tworzy ona podstawę do udzielania precyzyjnej informacji zwrotnej. Możemy określić nie tylko jak postrzegamy zachowania pracownika, lecz także, jakie mamy w tym zakresie oczekiwania.