Narzędzia rozwoju kompetencji

Artykuły z tej kategorii: Wdrażanie systemu kompetencji w firmie – pytania i odpowiedzi Model kompetencji Internetowa batalia o pracowników Czy warto w mojej firmie wdrożyć model zarządzania kompetencjami? Co chciał(a)byś wiedzieć o samodzielnym wdrażaniu kompetencji, ale boisz się zapytać, czyli jak zrob Polecane doradztwa: Wdrożenia SKZ System rekrutacji i selekcji

System Zarządzania Kompetencjami może być doskonałym narzędziem do planowania rozwoju i kariery pracowników. Możliwość dokładnego określenia oczekiwań w zakresie kompetencji związanych z danym stanowiskiem oraz stanu faktycznego u pracownika (patrz artykuł "Model Kompetencji") pozwala precyzyjnie zaprojektować działania rozwojowe. Część tych działań powinna wynikać z propozycji firmy (szkolenia, coaching etc.) a część może i powinna dotyczyć aktywności własnej pracownika. Tu właśnie często trafiamy na pewną barierę, gdyż pracownicy nie zawsze wiedzą co mogą w tym zakresie zrobić.

Zobaczmy zatem jak mogą wyglądać proste wskazówki dla własnych działań rozwojowych na przykładzie kompetencji bardzo często uznawanej za kluczową w przypadku wielu stanowisk, czyli ORIENTACJI NA DZIAŁANIE.

Każde planowanie rozwoju powinno zacząć się od określenia poziomu pożądanego i faktycznie przyswojonego przez danego pracownika. Załóżmy, że przyjmujemy pięciostopniową skalę rozwoju tej kompetencji z takim rozumieniem poszczególnych poziomów jak to zostało przedstawione w poniższej tabeli.

POZIOM	ORIENTACJA NA DZIAŁANIE
A (1)	Mając możliwość działania, działa wolno i nieefektywnie Może odwlekać zadania w czasie Nie wyznacza sobie trudnych celów Może być nadmiernie metodyczny, perfekcyjny lub asekurancki W działaniu brakuje mu pewności siebie Może być mało zmotywowany Może wiedzieć co należy zrobić, ale waha się czy podjąć działanie Może być znudzony pracą lub przejawiać syndrom wypalenia zawodowego
B (2)	Czasami zdarza się mu efektywnie dążyć do celu Bywa zdeterminowany lecz niekonsekwentny Jest skuteczny w sytuacji gdy jest zmotywowany do działania, a zadanie mu się podoba Potrafi być pewny siebie, ale tylko w niektórych sytuacjach Czasami zbyt długo waha się, przed podjęciem działania Czasami sprawia wrażenie znudzonego pracą lub zmęczonego
C (3)	Lubi pracować, nawet, jeśli oznacza to trudną pracę W działaniu widać jego zdeterminowanie i nastawienie na osiągnięcie celu Jest zorientowany na działanie i osiąganie założonych efektów Jest zdolny do pracy nawet wtedy, gdy jest ona słabo zaplanowana W działaniu jest pewny siebie Widać, że ma odpowiednią motywację do działania Nie waha się przed podjęciem niezbędnych działań
D (4)	Jest osobą w pełni zdeterminowaną do działania w każdych warunkach Każde zadanie wykonuje z nastawieniem na działanie i na skuteczną realizację celu Jest wzorem dla innych w swym zdeterminowaniu, uporze i dążeniu do celu Nie ulega szybko zmęczeniu, może pracować ponad ustalone normy Cieszy się, gdy jest do wykonania dużo pracy Wspiera inne osoby w działaniach wymagających dużej ilości pracy i zaangażowania
E (5)	Zdaje się, że ciągle mu mało’ pracy Jest przepełniony energią do pracy Swoim zmotywowaniem, zdeterminowaniem i nastawieniem na działanie motywuje innych Jego zaangażowanie sprawia, że ludziom wokół niego chce się pracować i dawać z siebie wszystko Dostrzega i sygnalizuje więcej możliwości działania i rozwiązań niż inni

Jeśli zatem jako stan pożądany przyjmiemy poziom D (4) a ocena poziomu faktycznego przyswojenia tej kompetencji przez pracownika wynosi B (2) możemy pomyśleć o udzieleniu następujących wskazówek rozwoju.

ORIENTACJA NA DZIAŁANIE - co mogę zrobić

SKUTECZNOŚĆ

Jeśli masz problemy z ukończeniem swej pracy w określonym czasie, jeśli zbyt późno przystępujesz do działania, po prostu zaczynaj pracę wcześniej. Spróbuj wykonać choć mały procent każdego zadania, zanim zaplanujesz jego wykonanie, co pomoże określić ci jego trudność i odpowiednio dobrać czas na jego realizację. Dziel swoją pracę na kawałki, nie chciej zrobić wszystkiego od razu. Wykonuj jeden kawałek każdego dnia.

PERFEKCJONIZM

Jeśli potrzebujesz wszystkich możliwych informacji zanim zabierzesz się do pracy, spróbuj to zmienić, gdyż to opóźnia twoje działanie. Najczęściej nie jest możliwe, aby przewidzieć wszystkie możliwe problemy i trudności, jakie mogą nas spotkać podczas realizacji określonych działań. W miarę możliwości zaufaj także innym i deleguj zadania, aby odciążyć siebie. Jeśli masz zbytnią tendencję do szczegółowego analizowania danych przed podjęciem decyzji, co opóźnia działanie, spróbuj dzielić swe decyzje na mniejsze kroki.

PEWNOŚĆ SIEBIE I RYZYKO. Być może powodem słabej oceny w zakresie zorientowania na działanie jest brak wiary we własne możliwości. Koncentruj się na swoich mocnych stronach i myśl, w jaki sposób możesz je wykorzystać w swojej pracy. Szybkie przechodzenie do działania wiąże się często z ryzykiem popełnienia błędu. Staraj wyrobić w sobie tolerancję na ryzyko, a porażki i błędy traktuj jak nauki. Pomyśl dlaczego popełniłeś ten błąd, wypisz potencjalne przyczyny i zapamiętaj je, abyś nie popełniał tych samych błędów w przyszłości. Zacznij od sytuacji niskiego ryzyka, a wyrobisz w sobie tolerancję na poważne ryzyko, które niekiedy trzeba podjąć.

MOTYWACJA

Jeśli czujesz niską motywację do pracy, może to osłabić Twoje zorientowanie na działanie. Wyodrębnij rzeczy, które lubisz robić od tych, których wykonywanie męczy cię i nudzi. Staraj się delegować nie lubiane przez ciebie zadania, może ktoś inny właśnie je polubi.

Skupiaj się na tym, co lubisz robić, bo tylko to będziesz robić efektownie.

Te najmniej lubiane obowiązki wykonaj na początku swego dnia pracy. Nie skupiaj się na samej aktywności, ale na celu, który chcesz osiągnąć. Zgłaszaj chęć udziału w projektach, które interesują cię najbardziej, co zwiększy twoją motywację do działania.

CELE

Być może przyjęte cele nie są dla ciebie wystarczającym wyzwaniem. Efektywni menedżerowie dzielą swój czas zazwyczaj między dwa lub trzy priorytety. Wybieraj najważniejsze rzeczy do zrobienia w danym momencie twojej pracy, a będziesz działać efektywnie.

WSPÓLPRACOWNICY

Jeśli pracujesz w grupie, postaraj się o informacje zwrotne od swych współpracowników, dotyczące ich obserwacji na temat twojej efektywności działania. Takie informacje są bardzo cenne, gdyż ukazują ci twoją osobę z perspektywy innych osób. Poproś o konkretne przykłady zachowań, które nie podobają się twoim współpracownikom, abyś wiedział, nad czym konkretnie powinieneś popracować. Także informacje bezpośrednio od twojego przełożonego będą bardzo wartościowe. Im więcej informacji zwrotnych otrzymasz, tym lepiej.

UWAGI

Dla rozwinięcia takiej kompetencji jak orientacja na działanie, warto stawiać sobie rozmaite cele, narzucać terminy ich osiągnięcia i pilnować się, aby osiągnąć je w terminie. Ma to tę zaletę, że trenuje się na "bezpiecznym" terenie i nie naraża się firmy na ewentualne straty. Warto także zaangażować się w uczenie kogoś tego, czego sami zbytnio nie umiemy, a nawet czegoś zupełnie nam obcego. To zmusza do szybkiego nauczenia się danej dziedziny, abyśmy mogli wypełnić nasz plan.

Jeśli mamy podobny (lub lepszy) zbiór wskazówek rozwojowych dla każdej z kluczowych kompetencji znacząco rośnie szansa, że dana osoba podejmie pracę nad wprowadzeniem niezbędnych zmian. Jedną z gorszych rzeczy, które możemy zrobić wprowadzając do firmy Model Kompetencji jest określenie luki rozwojowej i pozostawienie pracownika ze stwierdzeniem "musisz się poprawić!". Opracowanie zbioru wskazówek jest działaniem czasochłonnym, dlatego też zwykle warto sięgać (przynajmniej jako punkt wyjścia) do istniejący już opracowań. Tak czy inaczej zachęcam do wypracowania i wprowadzenia tego typu opracowań do firmy. Nasze doświadczenia wskazują, że dzięki nim znacząco zwiększają się szanse na rozwój wskazanych kompetencji a co za tym idzie także efektywności pracowników.

Grzegorz Filipowicz

dodaj swój komentarz