Rozwijanie kompetencji kierowniczych w procesie zmian za pomocą coachingu

Artykuły z tej kategorii: Kierunki motywacji Pochwała elastyczności Pierwsze - nie motywuj! Rozwiń swoją kompetencję delegowania Elastyczność ująć w ramy Polecane szkolenia: Trening Umiejętności Kierowniczych dla sieci handlowych Zarządzanie czasem i organizacja pracy Prowadzenie spotkań Podejmowanie decyzji

Słowa „kierownik” i „zmiana” idą ze sobą w parze. Ponieważ to głównie z powodu zmian istnieją funkcje kierownicze. W innym przypadku organizacja mogłaby być po prostu nadzorowana, a dotychczasowe czynności mogłyby być zwyczajnie powtarzane. Wielu kierowników wyobraża sobie, że do przeprowadzenia zmiany wystarczy tylko, aby ludzi dokładnie podążali za wcześniej ustanowionym planem, który mówi jak „stąd” dojść „tam”. „Tam” oznacza miejsce, w którym należy się znaleźć, aby przetrwać. Zatem nawet osoba z na wpół otwartym umysłem zrozumie, że zmiana nie jest wyborem. Jest koniecznością.

Ale dlaczego tak się nie dzieje? Dlaczego ludzie  nie poddają się zmianom? I co ma zrobić kierownik, kiedy konieczne zmiany nie dokonują się? Terminy nie są dotrzymywane, budżet przekroczony, kluczowi pracownicy tak zmęczeni, że odchodzą na pierwszy telefon „łowcy głów”.

Kłopot w tym, że większość kierowników wyobraża sobie, że ludzie zmienią się automatycznie – bo akurat w otoczeniu zachodzą zmiany. Samo postawienie komputerów na wszystkich biurkach nie oznacza, że stworzona na zamówienie baza danych działa tak, jak obiecali konsultanci z firmy informatycznej. A połączenie dwóch fabryk (lub szpitali czy kancelarii prawniczych), nie oznacza, że zaczną one działać jak jedna całość i coś się na tym zaoszczędzi.

Dlatego też, pierwsza faza zmian nie jest najtrudniejsza. Gdy zostaną porzucone stare nawyki, nie jesteśmy nawet w połowie drogi. Drugą fazą przemian jest okres, kiedy stare przeminęło, ale nowego wciąż nie widać. Nazywamy to strefą pustki, która jest odczuwana jako stan zawieszenia, pełen niepewności, z którym trzeba sobie radzić w wyczerpujący sposób.

Strefa pustki jest nieprzyjemna, więc próbujemy się z niej wyrwać. Niektórzy próbują „ucieczki do przodu” w cokolwiek co pozwoliłoby zostawić za sobą ten nieprzyjemny okres. Inni zwalniają i uciekają w przeszłość. Udana zmiana wymaga jednak, aby organizacja i jej ludzie spędzili trochę czasu w tej strefie pustki, ponieważ to właśnie wtedy dokonuje się największa przemiana. Mojżesz otrzymał 10 przykazań zanim dotarł do Ziemi Obiecanej.

Trzecia faza przemian wymaga aby ludzie zaczęli postępować w nowy sposób, a to może być nieprzyjemne, ponieważ stawia pod znakiem zapytania dotychczasowe kompetencje. Zwłaszcza w firmach, gdzie karze się za błędy, ludzie zacinają się właśnie przed ostatnią fazą zmian, oczekując aż inni poradzą sobie jakoś z nowym początkiem.

Coaching

Kierownicy potrzebują wsparcia właśnie wtedy, gdy ich firmy są w fazie przemian. Mogą być tak zaangażowani w zachodzące zmiany, że:

1. nie widzą, że inni mogą ich nie zaakceptować
2. nie pamiętają, że sami potrzebowali sporo czasu, aby poradzić sobie z nową sytuacją
3. nie dostrzegają, że problemem dla innych jest nie sama zmiana, ale wewnętrzne dopasowanie się do niej.

Właśnie wtedy pomocny może być doświadczony coach. Trudno o szkolenie, które może przygotować na taką sytuację. Zamiast tego, potrzeba całkowicie zindywidualizowanego rodzaju pomocy, która ma za zadanie pomóc w:

• sformułowaniu planu, który przeprowadzi konkretnych podwładnych przez daną przemianę – nie pracowników w ogóle przez jakąś przemianę. Doradca lub trener może nauczyć kierownika ogólnego podejścia, ale coach pomoże odkryć podejście, które będzie optymalne dla konkretnej osoby.
• pracy z własnymi dążeniami, ograniczeniami i wątpliwościami, tak aby sformułować plan połączonego rozwoju zawodowego i osobistego, który pomoże w przyszłości, gdy przemiany będą regułą, a nie wyjątkiem. Niewielu kierowników jest gotowych na czekające ich przemiany. Kompetencje niezbędne w tym procesie powinny być rozwijane na bazie indywidualnych zdolności i mocnych stron, a nie „ogólnych umiejętności kierowniczych”.

Jako podejście niedyrektywne, coaching zakłada większe wzajemne zaufanie niż w układzie, w którym kierownicy jedynie dowiadują się jak postępować inaczej. Takie zaufanie pozwala również na większą otwartość w sprawach osobistych. Efektem tego jest nie tylko lepsze wzajemne zrozumienie, ale też szczerość ze strony klienta, pozwalająca wydobyć na światło dzienne wiele spraw szybciej, niż w inny sposób.

Jako że relacja coachingu opiera się na dość częstych spotkaniach (co najmniej raz na tydzień), coach dobrze poznaje sytuację klienta i może podążać za jej zmianami. Inaczej niż szkoleniowcy, którzy rzadko są w stanie posiąść tak osobistą wiedzę o kliencie. A że coaching ma ograniczony czas trwania (zazwyczaj od roku do kilku tygodni), w naturalny sposób powstaje obustronne dążenie do konkretnych rezultatów.

Coaching dla organizacji w trakcie zmian nie powinien skupiać się na tym jak być kierownikiem, ale na szczególnych kompetencjach, które są niezbędne w procesie zmian. Z tego powodu, oraz wszystkich powyższych, rezultat coachingu jest bardzo specyficzny: klient powinien rozwinąć kompetencje stosowne do wymagań miejsca i czasu, w którym sprawuje funkcje kierownicze.

Ale jest i inny rezultat: relacja między coachem a kierownikiem staje się modelem tej, jaka ma miejsce między kierownikiem a podwładnymi. Najbardziej użyteczny obecnie styl kierowania jest zbliżony do tego rodzaju pomocy, jakiej coach udziela klientowi: współpracy ukierunkowanej na rozwiązywanie problemów i rozwój. Dzisiejszy szef jest w dużej mierze coachem, a najlepiej nauczyć się tej roli, samemu poddając się coachingowi.

Zastanówmy się teraz, jak coach może pomóc kierownikowi zmieniającej się organizacji. Wewnętrzna przemiana składa się z trzech faz: zakończenia, strefy pustki i nowego początku. W każdej z tych faz są specyficzne sprawy, w których coach powinien być pomocny. Ale oprócz tego, coaching można rozciągnąć na dwa inne okresy: etap zanim zajdą jakiekolwiek zmiany, oraz gdy przemiana wewnętrzna już się dokonała. Tak więc otrzymujemy łącznie pięć faz, a w każdej z nich odmienne zadania dla coacha i kierownika.

Ten „fazowy” charakter coachingu w procesie zmian odróżnia go od coachingu innych rodzajów. Większość programów coachingu nie jest ograniczonych w czasie, ponieważ pomagają rozwijać kompetencje pomocne w procesie radzenia sobie z odpowiedzialnością. Poszczególnych klientów odróżnia osobowość i sytuacja, ale nie okres, w którym odbywa się coaching.

W przypadku zmian organizacyjnych, wszystko w coachingu zależy od czasu.

1. Zanim zaczną się zmiany

Zanim zacznie się proces zmian, kierownik musi zrobić dwie rzeczy: wskazać problem, zanim wskaże sposoby jego rozwiązań, oraz w zwięzły i jasny sposób opisać zmianę. Najlepiej jeśli w ciągu minuty potrafi powiedzieć o niej wszystko co trzeba.

Jeśli ludzie nie zrozumieją problemu i konsekwencji jego zlekceważenia, nie będą umieli przekonać się do proponowanych rozwiązań. Coach ma tutaj do odegrania kilka ról. Po pierwsze, musi ocenić, czy koncepcja zmiany została prawidłowo „sprzedana”. Kierownicy wiecznie oszukują się w tej dziedzinie. „Oczywiście, wszyscy uważają, że ten produkt musi zostać wycofany”, mówi prezes, podczas gdy wszyscy zastanawiają się, dlaczego pozbywamy się czegoś, co przyniosło 40% tegorocznych zysków. Problem w dużej mierze polega na tym, że zakładamy, że to co jest zrozumiałe dla nas, jest tak samo zrozumiałe dla innych. Ponadto, wskazywanie problemów wymaga tego, aby mówić o problemach. A nie wszyscy to lubią. Przyznaje się w ten sposób, że pod naszym nadzorem nie wszystko jest w porządku, narusza się zasadę widzenia samych pozytywów i odkrywa przed szeregowymi pracownikami tajniki funkcjonowania firmy. Coach musi zidentyfikować przyczyny oporu przed wskazywaniem problemów i zaradzić im.

W takim przypadku, podobnie jak w procesie przemian, sam kierownik może przeżywać dyskomfort strefy pustki i podejmować ryzyko wypróbowania nowych zachowań. Tak więc, celu doskonalenia umiejętności zarządzania zmianą, coach musi pomóc kierownikowi poradzić sobie z własną wewnętrzną przemianą.

Coach musi także dostarczyć kierownikowi rzetelnej informacji zwrotnej na temat tego, czy podwładni zostali wystarczająco przekonani do problemu. Czy problem został przedstawiony w przekonywająco? Czy skutki jego zlekceważenia są wystarczająco zrozumiałe? Opisanie zmiany w ciągu jednej minuty jest interesującym ćwiczeniem, ponieważ kierownik będzie musiał wiele razy powtarzać to samo wobec różnych słuchaczy. Pracując z kierownikami, jestem często zdumiona, jaką trudność sprawia im jasne opisanie tego, na czym polega zmiana. Takie osoby przejdą katusze próbując zarządzać czymś, czego nie są w stanie nawet opisać.

Zanim zmiany zostaną uruchomione, kierownik musi również pomyśleć o ewentualnych dodatkowych procesach zmian, które mogą być konieczne, aby dokonały się te zamierzone na początku. Coach musi ustrzec klienta od „widzenia tunelowego” i patrzenia na zmianę wyłącznie z własnego punktu widzenia. Sekret zarządzania zmianą tkwi w dostrzeganiu tego, jak inni ją odczują. Aby to osiągnąć, należy umieć przewidywać drugorzędne i uboczne skutki wprowadzanych zmian.

Ostatnią sprawą, którą coach powinien zająć się przed rozpoczęciem zmian, jest kwestia wiarygodności. Zaufanie jest towarem deficytowym w wielu firmach – częściowo z powodu stresu nieustannych zmian, a przemiany mentalności jeszcze bardziej pogarszają ten stan. Klient może potrzebować uświadomienia tego, jak działania mogą służyć do pochopnego wyciągania wniosków na temat jego intencji i jak sens słów bywa przeinaczany, gdy brak zaufania do kierownika.

Kompetencje kierownicze

• Przyznawanie się do problemów
• Odwaga kierownicza
• Zmysł polityczny
• Myślenie perspektywiczne
• Komunikacja
• Podążanie za punktem widzenia podwładnych
• Zadania dla coacha
• Ocenić, czy koncepcja zmiany została prawidłowo „sprzedana”
• Zidentyfikować ewentualne przyczyny oporu przed nazywaniem problemów
• Zaradzić im
• Przekonać do rozwijania umiejętności przekonywania
• Uwrażliwić na punkt widzenia podwładnych

2. Podczas fazy zakończenia

Podczas tej fazy, kiedy trzeba rozstać się z zachowaniami, które sprawiały przyjemność lub na stałe wrosły w praktykę zawodową, ważne jest aby zrozumieć, że żal jest naturalną reakcją na stratę. Nawet więcej, wyrażanie żalu jest częścią procesu odzyskiwania równowagi po stracie. Sposoby wyrażania żalu (złość, niechęć, smutek) mogą być mylnie interpretowane, wyrywane z kontekstu i w efekcie mogą być postrzegane przez kierownika jako problem sam w sobie. W takim momencie coach musi przestrzec klienta przed pochopną i zbyt represyjną odpowiedzią na to, jak podwładni reagują na stratę.

Tak jak w powyższym względzie można klientowi „ściągnąć cugle”, tak w kolejnym należy raczej zachęcać go do działania. Podczas zakończenia, ludzie są spragnieni informacji, lecz nie przyswajają ich zbyt dobrze. Chcą wiedzieć co się wydarzy, kiedy, kogo będzie to dotyczyć. Takie informacje mogą wymagać częstszego powtarzania, niż kierownik ma na to ochotę. Musi też zrozumieć, że domaganie się wciąż tych samych informacji nie świadczy źle o jego kompetencjach komunikacji.

Innym procesem wewnętrznym, jaki kierownik powinien wręcz wzmacniać, jest odróżnianie tego, co można zostawić za sobą, od tego, z czym jeszcze rozstać się nie sposób. Wielu kierownikom nie udaje się się jednak tych dwóch rzeczy odróżnić, co sprawia, że podwładni muszą to robić na własną rękę – czasami z wielce niepożądanym skutkiem. Coach może pomóc klientowi z jego własnym odróżnianiem i zrozumieniem, dlaczego inni potrzebują czytelnych sygnałów w tym względzie.

Kierownicy wysyłają więcej komunikatów za pomocą swych działań niż za pomocą słów. Podczas zmian jednak, większą wagę przywiązują do swych wypowiedzi. Skutkuje to nie tylko niespójnymi komunikatami, ale także prowadzi do niewykorzystywania okazji do czytelnego podkreślania sygnałów płynących z symbolicznych działań: wizyty działu, udzielenia wsparcia na czas, nowego zagospodarowania przestrzeni, przeniesienia osoby, która nie była przekonana do zmiany, lub jakiejś symbolicznej uroczystości. Takie działania nadają zakończeniu dramaturgii i są jasnym sygnałem, że stare powinno odejść.

Kompetencje kierownicze

• Cierpliwość
• Samoświadomość
• Zwięzłe wypowiadanie się
• Zrozumienie wydźwięku własnych działań

Zadania dla coacha

• Przestrzec przed pochopnymi i nieprzemyślanymi działaniami
• Przygotować na niepowodzenia i zachęcać do wytrwałości
• Uwrażliwić na reakcje podwładnych

3. W strefie pustki

W tym okresie ludzie czują się obnażeni i zakłopotani. Zrezygnowali ze sposobów działania, które były efektywne w przeszłości, a nie mają pewności, co poprowadzi ich dalej. W takim okresie coach będzie efektywny, jeśli pamięta pewien akronim (ang. CUPS). Należy nieco ustąpić pola aby ludzie odczuli nieco kontroli (ang. control) nad swoją przyszłością. Muszą dostarczyć wyjaśnień, które pozwolą ludziom zrozumieć (ang. understand), dlaczego czują się właśnie tak. Muszą dać ludziom poczucie celu, (ang. purpose), kiedy stare wytyczne zostały zakwestionowane. Powinni też starać się wspierać (ang. support) ludzi w tym trudnym okresie.

Należy pamiętać, że ludzie aktywnie domagają się tylko kontroli, mimo że w równym stopniu potrzebują wszystkich z czterech wymienionych. Coach powinien pomóc kierownikowi nie tylko w wyrażaniu takiej troski, ale także uzmysłowić mu, jak ważne dla powodzenia zmiany jest zachowanie podwładnych. Troska kierownictwa może być wyrażana przez częstsze niż zazwyczaj słuchanie innych. Może być wyrażana przez troskliwe wypowiedzi, które ukazują rozumienie konsekwencji zmian dla zwykłych pracowników. Przy każdej z kompetencji niezbędnych do powyższych działań, coach ma duże pole popisu.

Kierownik musi także szukać twórczych sposobów na wykorzystanie swobody, jaką daje strefa pustki. Może to być dobry moment aby pozbyć się tego, na co ludzie od dawna narzekali. Może to być dobry moment na pozbycie się kogoś, kto zawsze był przeciwko nowościom i jest teraz też jest przeciwny wprowadzeniu czegokolwiek nowego. Może to być też dobry moment na nową formę planowania kariery dla pracowników, którzy znajdują się w trakcie przemiany. A ponieważ w każdej organizacji następuje sukcesja kadr, to może być dobry moment na wprowadzenie młodych kierowników w kręgi decyzyjne.

To także dobry moment dla kierownika na zrobienie remanentu wśród własnych talentów i braków. W ten sposób rozwiązując własne problemy, kierownik staje się przykładem dla innych. Wymaga to odwagi, i oczywiście wsparcia ze strony coacha, ponieważ może się to wydawać niepotrzebnym pogłębianiem trudnej sytuacji. Te momenty swobody nie zdarzają się często i muszą być dobrze wykorzystane.

Dlatego właśnie, strefa pustki jest wymarzonym okresem na eksperymenty z nowymi sposobami pracy. Jednak nikt nie skorzysta z takiej okazji, jeśli kierownik i jego najbliższy krąg nieustępliwie bronią status quo. Coach powinien zachęcać do eksperymentów, nawet jeśli jest to wymuszone na początku.

Kompetencje kierownicze

• Troska kierownicza
• Kreatywność
• Samodoskonalenie
• Innowacyjność

Zadania dla coacha

• Nauczyć sposobów wyrażania troski
• Zwrócić uwagę na siłę przykładu kierownika
• Uwrażliwić na motywy działań podwładnych

4. Nowy początek

Jako że kierownicy niechętnie zmienią rdzeń raz podjętych planów, ważne jest odróżnienie spraw głębokich od powierzchownych. Szczegóły wdrożenia planu mogą skorzystać na doprecyzowaniu, tak aby lepiej pasowały do rozwijającej się sytuacji. To dobry moment na wysłuchanie ludzi, którzy mają poczucie niewielkiej kontroli nad tym, co się dzieje. Kierownik może być tak pochłonięty głównymi celami planu, że nie dostrzega, że udoskonalenie szczegółów znacznie poprawiłoby całość. Coach powinien być tym, kto w razie potrzeby rozpozna taką sytuację i szansę w niej tkwiącą.

Niektórzy kierownicy samorzutnie myślą o nagradzaniu nowych zachowań, inni postrzegają pochwały i wdzięczność jako coś niekoniecznie potrzebnego. Kiedy ludzie wypróbowują nowe zachowania, do których nie całkiem przywykli, uznanie i nagroda mogą wydawać się nie na miejscu. Tak więc coach musi przypomnieć, jak wiele zależy od poczucia wynagrodzenia za włożony wysiłek.

Dla kierowników ze strategicznego szczebla organizacji, abstrakcyjne terminy są doskonale zrozumiałe. Ale dla szeregowych pracowników opisy zmian w kategoriach takich jak „decentralizacja”, „przedsiębiorczość i inicjatywa”, „integracja wewnątrzwydziałowa” znaczą niewiele. Takie osoby potrzebują ujrzeć świat w kategoriach konkretnych zachowań i postaw, które sprawiają, że ogólniki są namacalne. Kierownik musi szukać okazji mówienia do innych ich językiem.

Opinia kierownika na temat tego, kiedy wreszcie nastąpi nowy początek, jest w znacznej mierze kształtowana przez odległość, o którą wyprzedza on innych. Kierownicy zwykle już na dobre rozstali się ze swoimi nawykami, kiedy reszta dopiero zaczyna dowiadywać się o zmianach. Podobnie, są już w strefie pustki, gotowi na nowości, podczas gdy ich podwładni zaczynają oswajać się z faktem, ze będą musieli rozstać się ze swoimi nawykami. Coach powinien o tym wiedzieć i uświadomić kierownikom ten „efekt maratończyka” – kiedy to kierownik wyprzedza wszystkich tak znacznie, że zaczyna się ścigać z samym sobą. Zapominanie o tym skutecznie podkopuje jakiekolwiek sukcesy na polu komunikowania zmian.

Kompetencje kierownicze

• Dbałość o szczegóły
• Sprawiedliwość wobec podwładnych
• Dopasowywanie się do otoczenia
• Dystans do siebie

Zadania dla coacha

• Zachęcic do nagradzani samych pomysłów i zaangażowania
• Przestrzec przed „efektem maratończyka”

5. Gdy przemiany już się dokonały

Napięcia, na które narażeni są dzisiejsi szefowie, mogą sprawiać, że przechodzą od jednej zmiany do kolejnej, zanim jeszcze ta poprzednia zdąży się zakończyć. I nic w tym złego. Ale coach powinien zwrócić uwagę na to, że należy wyciągnąć wnioski z tego co się sprawdziło, a co nie, i czego się nauczyli o zarządzaniu zmianą. Spotkanie z bezpośrednimi podwładnymi powinno służyć odróżnieniu tego co udało się zrobić od tego, co było nierealne i tego, z czego na szczęście zrezygnowano. Coach może pomóc kierownikowi zintegrować informacje zwrotne z takiego spotkania, tak aby następny razem być lepiej przygotowanym na zmiany.

Innym tematem do refleksji „po bitwie” jest kwestia, jak na przebieg zmiany wpływała struktura organizacji, założenia polityki, personel, kultura, zaplecze techniczne. Czy każdy z tych czynników ułatwiał czy utrudniał? Niewiele struktur organizacji zostało stworzonych z myślą o szybkości i elastyczności działania, a co dopiero mówić o łatwości przeprowadzania pracowników przez proces zmian. Właśnie odpowiedzi na takie pytania mogą dostarczyć inspiracji do przyszłych zmian.

Na koniec, coach powinien pomóc klientowi być zawsze o krok przed cyklem zmian. Z wyczuciem czasu należy przedstawić problemy, które przygotują ludzi na następną zmianę. Na dobrą sprawę wszystko, co należy zrobić, to nie dać się złapać w niekończący cykl nienadążania i nadganiania za wymaganiami procesu zmian. A jeśli coach może pozostawić klienta gotowego na zmiany, które nawet nie są jeszcze planowane, to już cenny dar. Ale czy nie o to chodzi w coachingu: przygotowywaniu na przyszłość, która nie wiąże się z zagrożeniami?

Kompetencje kierownicze

• Gromadzenie informacji
• Perspektywa strategiczna
• Dążenie do usprawnień
• Uczenie się na błędach

Zadania dla coacha

• Przygotować kierownika na kolejne zmiany
• Pozostawić na pozycji tego, który jest o krok do przodu niż wymagania

Susan Mitchell William Bridges

dodaj swój komentarz