Elastyczność ująć w ramy czyli o tym, jak opisy stanowisk wpływają na jakość pracy
|
 |
|
|
Artykuły z tej kategorii: |
 |
 |
|
|
Polecane szkolenia: |
|
|
Współczesne organizacje próbują do swojego funkcjonowania wprowadzać więcej elastyczności i wrażliwości na zmiany w otoczeniu. Także coraz częściej zarządzane są przez osoby o silnej wierze w sens reorganizacji i dostosowywania procesów wewnętrznych do zmieniających się warunków otoczenia. Większość firm i przedsiębiorstw przeorganizowuje się z nadzieją na wzrost efektywności.
Bogate i dobrze udokumentowane doświadczenia z dziedziny zarządzania zmianą, skłaniają do wniosku, że najlepszym sposobem jest przeprojektowywanie organizacji od podstaw, reengineering, lub inne rozwiązania systemowe i strukturalne. Chodzi o to, aby znaleźć takie rozwiązanie, które zaradziłoby nie tylko bieżącym problemom, ale i spowodowało, że w przyszłości nie pojawią się kolejne. Jednym z takich rozwiązań jest przesunięcie granic działów organizacji w taki sposób, aby każdy dział odpowiadał za jeden proces wewnętrzny.
OPISY STANOWISK UTRUDNIAJĄ FUNKCJONOWANIE
Niedawny projekt badawczy, opisany w Harvard Business Review nie tylko poddaje w wątpliwość tą strategię, ale pokazuje też, jak bardzo tradycyjna struktura stanowisk utrudnia funkcjonowanie organizacji, która próbuje być bardziej sprawna. Punktem wyjścia do konstrukcji planu badawczego było wspomniane założenie, że tworzenie działu wokół pewnego powtarzalnego procesu wewnętrznego jest optymalnym sposobem budowy struktury firmy. Niestety (lub na szczęście), założenie to było błędne. Wyniki badania dowiodły, że działy zorganizowane wokół przebiegu określonego procesu nie osiągały wyższej skuteczności i szybkości, niż tradycyjne działy firmy, podporządkowane danemu obszarowi działań. Wzrost efektywności miał miejsce w niektórych jednostkach i dotyczył jedynie tych pracowników, u których szefowie pielęgnowali zbiorowe poczucie odpowiedzialności.
JAK ZWIĘKSZYĆ EFEKTYWNOŚĆ PRACY
Innymi słowy, okazało się, że kluczem do sukcesu są czynniki kulturowe (poczucie odpowiedzialności), a nie organizacyjne. Na efektywność pracy wpływał rodzaj interakcji międzyludzkich oraz to, w jaki sposób postrzegane były wspólne przedsięwzięcia. W o wiele mniejszym stopniu istotne było to, czy działy w organizacji były zróżnicowane w tradycyjny sposób według swej funkcji (opisy stanowisk), czy wokół jednego, wyodrębnionego procesu.
Badacze odkryli także, że istnieją cztery główne sposoby tworzenia poczucia odpowiedzialności w grupie:
-
Projektowanie stanowisk w taki sposób, by nie obejmowały jedynie ściśle określonego, wąskiego zakresu zadań.
-
Uzależnianie nagrody od efektywności grupy, a nie poszczególnych jednostek.
-
Projektowanie miejsc pracy tak, aby pracownicy mogli widzieć się nawzajem
-
Ustanawianie procedur, które wymuszają współpracę między poszczególnymi pracownikami.
A oto dokładne pomiary badaczy, dokonane w pewnej dużej korporacji. Czas przebiegu procesów w 20 działach o poszerzonych stanowiskach (o odpowiedzialności za 10 do 20 zadań składających się na dany proces) był średnio 7,4 razy krótszy, niż w działach bez poszerzonych stanowisk (odpowiedzialność za mniej niż 7 zadań składowych). Tak więc, jeśli w dziale personalnym pracuje 8 osób, a cały dział ma do wykonania 24 zadania to praca będzie znacznie bardziej efektywna wtedy, gdy część zadań wykonywana będzie przez kilka osób jednocześnie, niż gdyby każda z ośmiu osób zajmowała się trzema kolejnymi zadaniami. Wyniki badania wykazują, że im więcej osób zajmuje się tym samym, tym praca idzie szybciej. Można zastanawiać się, czy nie powoduje to chaosu, nieporozumień, robienia tego samego po kilka razy. Prawdopodobnie niekorzystne zjawiska są z nawiązką rekompensowane przez wymuszenie zwiększonego przepływu informacji, skupianie się na zadaniach istotnych oraz przez naturalnie dokonujący się podział pracy pomiędzy poszczególne osoby. W dodatku im więcej osób ma podobną rolę organizacyjną, tym łatwiej czuć im się odpowiedzialną grupą.
ROZPROSZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI
Zastanawiające jest, jak w takiej sytuacji działa mechanizm rozproszenia odpowiedzialności. Z grubsza rzecz biorąc, polega on na tym, że im więcej osób może się podjąć jakiejś czynności, tym większa szansa, że nie podejmie się jej nikt, ponieważ wszyscy mogą założyć, że ktoś już się tym zajął. Istnienie takiego
W przeciwieństwie do użytej terminologii, przesłanie jest oczywiste. Im więcej osób ma podobną rolę organizacyjną, tym łatwiej czuć im się odpowiedzialną grupą. Zastanawiające jest jak w tej sytuacji działa mechanizm rozproszenia się odpowiedzialności.
Pozostawiając to pytanie jako materiał do dalszych badań, można natomiast rozwinąć listę wyróżnionych przez autorów sposobów rozwijania poczucia zbiorowej odpowiedzialności. Wystarczy odpowiednio zaadaptować i przenieść na grunt organizacyjny wnioski z klasycznego już eksperymentu Gordona Allporta. Podczas obozu wakacyjnego rozmyślnie zantagonizował on, a następnie zintegrował dwie grupy chłopców. Do ich zjednoczenia zaaranżował np. wspólne wypchanie z błota ciężarówki, którą podróżowały obydwie grupy. Allport wyróżnił m.in. następujące sposoby kształtowania poczucia wspólnoty:
-
istnienie wspólnego celu, którego osiągniecie przyniesie korzyści obydwu stronom
-
jednakowy status w hierarchii
-
częste kontakty miedzy poszczególnymi członkami w różnych kontekstach
W sytuacji opisanej przez autorów trzy powyższe czynniki mogły występować jako: organizacja działań wokół procesu, wiele osób na tym samym stanowisku, i możliwość obserwowania się nawzajem przy pracy. Oprócz wymienionych przez autorów mogły one wzmagać motywację i efektywność pracowników w badanych działach.
A kiedy wysiłki skierowane na wykształcenie poczucia odpowiedzialności zbiorowej przyniosą już przewidywane przez autorów skutki, można zastanawiać się jaki sposób poczucie to powoduje wzrost wydajności. Wydaje się, że może to zachodzić za pośrednictwem co najmniej dwóch mechanizmów.
Pierwszy to zwyczajny wzrost identyfikacji pracowników tak z organizacją i współpracownikami, jak i z konkretnym procesem lub wchodzącym z jego skład zadaniem. Druga możliwość to ułatwienie pracownikom udzielania sobie wsparcia społecznego w warunkach kiedy wiele osób na tym samym stanowisku angażuje się w realizację wspólnego zadania. W takiej sytuacji łatwiej o wsparcie emocjonalne jak i instrumentalne, ponieważ na żadnym z pracowników nie spoczywa cała odpowiedzialność.
Przede wszystkim jednak, obojętnie jakie procesy psychologiczne uda się wyróżnić, należy zapamiętać, że mikroskopijne boksy nie powodują, że ludzie pracują szybciej lub rzetelniej.
Grzegorz Filipowicz
Nikt nie wystawił komentarza temu artykułowi.
Możesz być pierwszy!
