Koncepcja kierowania przemianami

Artykuły z tej kategorii: Witaj w zespole Elastyczność ująć w ramy Rozmowa oceniająca Delegowanie władzy Model Greinera Polecane szkolenia: Prowadzenie spotkań Motywowanie pracowników Zarządzanie zmianą Trening Umiejętności Kierowniczych dla sieci handlowych

Między Zmianą (change) a Przemianą (transition) istnieje niezwykle ważna różnica. Zmiany mogą wywoływać osobistą przemianę dotyczącą naszych postaw lub zachowań. Również organizacje działające w otoczeniu, w którym zmiany są na porządku dziennym, muszą wykształcać pewne mechanizmy, które pozwolą ludziom skutecznie radzić sobie z nieustannymi zmianami. William Bridges, twórca pojęcia „zarządzanie zmianą”, proponuje całościową koncepcję kierowania przemianami podporządkowaną utrzymaniu wydajności pracowników.

„Nadszedł czas gruntownych zmian strategii, technologii, produktów i kultur organizacyjnych”, pisze William Bridges. „Wiele z tych zmian powoduje reorganizacje i przesunięcia. Wiele z nich będzie zaplanowanych z niewielką troską o to jak wpłyną na pracowników lub do czego ich zmuszą - podobnie zresztą jak dotychczas. Zwyczajnie założy się, że jeśli zmiana jest nieunikniona, ludzie się po prostu do niej przyzwyczają. Niestety doświadczenie uczy, że psychologiczny proces wyzwolony przez zmianę bliższy jest temu, co zwykliśmy nazywać zamartwianiem niż przyzwyczajaniem się.”

Psychologiczne reakcje na zmianę

Rozważmy przypadek małżeństwa pracującego dla tej jednej firmy w swoim rodzinnym mieście. Pewnego dnia firma zawiadamia, że jest zmuszona zamknąć ten oddział i przenieść całą swą działalność w inny obszar kraju. Małżeństwo zostaje postawione przed wyborem: albo hojna odprawa i szukanie nowej pracy, albo przeprowadzka całej rodziny w nowe miejsce. Po wielu rozterkach i kilku wybuchach emocjonalnych dzieci, które nie chcą rozstawać się z przyjaciółmi, zapada decyzja o przeprowadzce. Z technicznego punktu widzenia, zmiana zachodzi szybko. Pracownicy firmy zajmującej się przeprowadzkami przyjeżdżają któregoś ranka. Wszystko jest spakowane i w ciągu jednego dnia przewiezione. Niedługo po tym oboje małżonkowie znajdują się w nowej pracy, na innych stanowiskach, wśród nowych współpracowników. Codziennie rano wyjeżdżają z wynajętego mieszkania i zawożą dzieci do nowej szkoły.

Zmiana została przeprowadzona zgodnie z planem. Doskonale widać to z pozycji zewnętrznego obserwatora: rodzina przeprowadziła się. Ale jak dostrzec ludzkie emocje, przeżycia, wewnętrzną przemianę? Nie przeprowadzili się z własnej woli, gdyby tylko mogli, uniknęliby tego za wszelką cenę. Gdy przyszedł moment pożegnania z rodzicami i przyjaciółmi, czuli się prawie jak na swoim własnym pogrzebie. Teraz mają wrażenie, że nigdy już nie uda im się zadomowić w nowym miejscu. Każdy wydaje się taki nieprzystępny w porównaniu do tego, do czego przywykli w swym rodzinnym mieście. Dzieci chodzą jak strute i narzekają na nową szkołę. Rodzice zaczynają mieć wątpliwości, czy zostali wystarczająco przeszkoleni do nowej pracy. Każdy członek rodziny zaczyna przekraczać swoją osobistą granicę kłopotów, z którymi jest w stanie samodzielnie się uporać. Zupełnie nie rozumieją ani nie znajdują słów na opisanie tego, co się z nimi dzieje. Zastanawiają się czy dobrze postąpili, jest wiele wzajemnego obwiniania, tłumionego gniewu, który co jakiś czas wybucha. Chcą odejść z firmy, która w ten sposób ich potraktowała i wrócić do swego rodzinnego miasta, gdzie życie wydawało się tak proste. Właściwie w pierwszych miesiącach wiele razy odwiedzają swe rodzinne miasto, ale za każdym razem czują się w nim coraz bardziej nie u siebie. W tym właśnie momencie dochodzą do wniosku, że popełnili największy błąd swego życia, że wszystko bezpowrotnie utracili.

Od tego właśnie momentu, krok po kroku, zauważają jak ich dzieci poznają nowych przyjaciół, znajdują sklepy, które oferują dokładnie to samo, co te do których tak przywykli w rodzinnym mieście, w nowym mieszkaniu zaczynają się zadomawiać. Nowi koledzy z pracy coraz częściej wydają się szczerze życzliwi, weekendy zaczynają wypełniać się zajęciami pozwalającymi miło spędzić czas i zregenerować siły. Już coraz rzadziej odwiedzają swoje rodzinne miasto, także we wspomnieniach. Cała rodzina zaczyna przypuszczać, że jakoś się uda tu urządzić, że tuż za zakrętem jest nowy, lepszy początek. Zabrało im wiele miesięcy, aby w bólach przejść przez wszystkie etapy związane z przemianą.

"Przemiany, nawet te udane nie dokonują się zgodnie z planem."

Zmiany nie można zaplanować

Można je uważać za udane dopiero wtedy, kiedy dotkniętym nimi ludziom udaje się dostrzec sens przemian. Przemiana opisana powyżej była udana, ale mogłaby zabrać o wiele mniej czasu i być znacznie mniej bolesna. Stałoby się tak np. gdyby małżeństwo było z wyprzedzeniem przeszkolone do obowiązków czekających w nowym miejscu. Gdyby powiedziano im czego mogą się spodziewać i zasugerowano sposoby przetrwania całej operacji. Podobne zmiany, jak dobrze wie wiele firm międzynarodowych, pociągają za sobą drogą migrację wielu rodzin, które na dodatek nie przetrwały zmiany i nie wytrzymały w obliczu niewiadomej. Ale nie odnosi się to tylko do przeprowadzek firmowych czy zmian siedzib. Można z powodzeniem założyć, że 99,9% wszystkich reorganizacji i przesunięć we współczesnych organizacjach pozostawia ludzi samych sobie w obliczu lęku i niepewności. Nawet zmiany, które są bardzo korzystne z zewnątrz, jak awanse lub rozszerzenie odpowiedzialności, mogą oznaczać bolesne przemiany osobiste.

Jak ułatwić zmianę metodą Bridgesa

Metoda Bridgesa dostarcza sposobów i elastycznego aparatu pojęciowego, które można wykorzystać w planowaniu dowolnych zmian organizacyjnych. Pozwalają one pracownikom radzić sobie z przemianą skuteczniej, niż w przypadku gdy pozwala im się samodzielnie odkrywać całość bolesnych procesów i samodzielnie szukać nie zawsze oczywistych rozwiązań.

Pierwszym pytaniem które trzeba sobie zadać jest „Czego potrzebuję dziś bardziej zarządzać zmianą czy przemianą?” Jest tu różnica w typie pomiędzy zarządzaniem zmianą a przemianą. Zmiana jest tym co należy uruchomić aby organizacja utrzymała efektywność. Kierowanie przemianami dotyczy sposobu zarządzania zmianą i ludźmi nią zaangażowanymi tak aby cała operacja okazała się udana. W praktyce ilustruje tę różnicę opisana właśnie historia. Metody Williama Bridgesa można wykorzystać aby pomóc organizacji i pracownikom poczuć sens przemian, które zaczną zachodzić wraz z wprowadzaniem zmian. Działanie tych metod opiera się nie tylko na tym, że Bridges uwzględnia inteligencję umysłów uczestników, ale też ludzką potrzebę widzenia sensu w przebiegu wydarzeń. To jedna z potrzeb, która stanowi podstawę dzisiejszego ukształtowania naszego świata. Można postawić pytanie, czy narodziłaby się nasza cywilizacja gdyby człowiek nie odczuwał potrzeby dostrzegania sensu w swoim otoczeniu. Na szczęście William Bridges zrozumiał, że istnieją skuteczne sposoby zmniejszania negatywnych efektów zmian organizacyjnych: Kierowanie Przemianą Organizacyjną.

Włączanie pracowników w cykl przemian

Należy pamiętać, że osobie pracującej w tej dziedzinie, a nie mającej dotąd styczności z metodą bridgesa, jej zrozumienie może zabrać trochę czasu. Początki jej stosowania z klientami owocowały przyjemnym zdziwieniem, ale nie rozumieniem. Dopiero gdy zaobserwowano jak pracownicy aktywnie włączyli się w przebieg zmian, a po ich ukończeniu pracowali efektywniej i z większym zaangażowaniem, dostrzeżono zalety pracy metodą Bridgesa. Ale zanim organizacyjna i osobista przemiana się dokona, należy sformułować solidny plan zmiany.

W Przemyślanej strategii przeprowadzenia zmiany i przemiany nie może zabraknąć przynajmniej kilku elementów. Warsztaty powinny edukować szefów odpowiedzialnych za zmianę. Powinni oni umieć posługiwać się dojrzałymi, ustrukturyzowanymi i sprawdzonymi metodami konstruowania planu zmian. Podstawowe wymaganie wobec tego planu jest proste: musi on uwzględniać wszystkie kluczowe osoby i grupy, zaangażowane w zmianę oraz brać pod uwagę ich bliższe i dalsze otoczenie społeczne.

Całą koncepcja przeprowadzania i przewodzenia przemianom organizacyjnym może być wprowadzona na różne sposoby. Można je podzielić na trzy kategorie: doradztwo, szkolenia i wspieranie. Obojętnie czy działania w tych trzech kategoriach zostaną nazwane szkoleniem, coachingiem, czy doradztwem, powinny uwzględniać cele organizacji i być „skrojone na miarę”. Osoby poddane coachingowi lub szkoleniom powinny potrafić formułować i realizować plany przemiany organizacyjnej.

Interesującym ćwiczeniem jest zrobienie listy wszystkich zmian, które miały miejsce w organizacji w przeciągu ostatnich dwóch lat. Ile z nich było olśniewającym sukcesem? Ile druzgocącą porażką? Ile zostało ukończonych i właściwie ocenionych? O ilu zapomniano? Ile powinno zostać ostatecznie zakończonych, ale wciąż się wloką?

Następnie warto zrobić listę zmian, które aktualnie są w toku. I na koniec wypiszmy wszystkie zmiany, których się spodziewamy podczas najbliższych dwóch lat. Ile z bieżących i przyszłych zmian będzie zakończonych sukcesem, skoro wciąż są wstrzymywane przez te, o których zapomniano, a wciąż blokują kolejne?

Jest to jeden z głównych problemów, które napotykają organizacje chcące pokierować przemianami swych pracowników. Zmiany powodujące te przemiany są jednymi z wielu zachodzących i osobie nie mającej całościowego obrazu firmy trudno je odróżnić od wszystkiego innego co dzieje się w organizacji.

Jakiekolwiek działania mające na celu nauczenie dostrzegania tych zależności nie mogą być oderwane od codzienności danej organizacji. Program szkoleniowy powinien pomóc szefom sprecyzować powody zmian w organizacji i nauczyć ich strategii hierarchizowania i grupowania zmian a następnie sporządzania planów radzenia sobie z ciągłymi zmianami. Nie może w nim zabraknąć nastepujących elementów.

1. wyzwania nieustannych zmian
2. jak wyznaczać podstawy zmian
3. zmiany zachodzące w organizacji
4. strategie radzenia sobie z ciągłą zmianą

Celem programów szkoleniowych i coachingowych jest za każdym razem pokazanie:

• jak upewnić się, ze podstawy zmian są skutecznie zakomunikowane
• że plany przemiany zmniejszają wpływ ciągłych zmian na ludzi i organizacje.

Czas zaoszczędzony poprzez kierowanie przemianą efektywnie przekłada się na redukcję kosztów które spadają do niezbędnego minimum i cała zmiana pochłania mniej środków.

„Tak,”, jak pisze Bridges, „nadszedł czas gruntownych zmian strategii, technologii, produktów i kultur organizacyjnych. Wiele z tych zmian powoduje reorganizacje i przesunięcia. Wiele z nich będzie zaplanowanych z niewielką troską o to jak wpłyną na pracowników lub do czego ich zmuszą - podobnie zresztą jak dotychczas. Zwyczajnie założy się, że jeśli zmiana jest nieunikniona, ludzie się po prostu do niej przyzwyczają. Niestety doświadczenie uczy, że psychologiczny proces wyzwolony przez zmianę bliższy jest temu, co zwykliśmy nazywać zamartwianiem niż przyzwyczajaniem się.”

„Dlatego większość zmian trwa dłużej i zabiera więcej czasu i kosztów niż ktokolwiek przypuszczał. Ale to jeszcze nie największy problem. Wiele zmian w założeniu wzmacniających organizację w rzeczywistości ją osłabia. Ludzie pozostają zniechęceni, zdemoralizowani i zagubieni w okresie, gdy niezbędne są kreatywność i zaangażowanie.”

John Gaynard

dodaj swój komentarz