Model Greinera

Artykuły z tej kategorii: Zbuduj sobie zespół Kompetencje przywódcy Koncepcja kierowania przemianami Prezentacyjne opowieści trzy Pochwała skuteczności Polecane szkolenia: Trening menedżerski Podejmowanie decyzji Motywowanie pracowników Przywództwo

Model rozwoju firmy, którego twórcą jest Greiner, dość dobrze opisuje zjawiska i procesy zachodzące w firmach na różnych etapach ich rozwoju. Wyróżnia on pięć etapów rozwoju firmy i pięć kryzysów towarzyszących przechodzeniu z jednego etapu do drugiego. Etapy te to:

W swojej pracy często korzystamy z powyższego modelu, przedstawionego w tym miejscu w sposób bardzo uproszczony. Model ten okazał się bardzo użyteczny przy diagnozowaniu potrzeb szkoleniowych firm.

Potrzeby szkoleniowe firm w zależności od etapu rozwoju organizacyjnego zmieniają się. Dodatkowo większość organizacji znajduje się w między etapami lub w kilku etapach na raz. Wszystko to składa się na dużą trudność jednoznacznego, obiektywnego określenia potrzeb szkoleniowych. Bazując na naszych doświadczeniach możemy jednak pokusić się o pewne uogólnienia.

1.

Firmy rozwijające się (I etap) dzielą się na dwie kategorie. Pierwsza z nich to firmy budowane od podstaw przez właściciela wizjonera. Druga kategoria firm to zakładane przedstawicielstwa firm już od wielu lat zadomowionych na innych rynkach.

Pierwsza kategoria firm w zasadzie nie kupuje szkoleń. Dzieje się tak z kilku powodów. Ważną przyczyną jest stosunkowo słaba kondycja finansowa. Młode firmy po prostu nie stać na szkolenia. Ponadto na początku działalności pracy jest zawsze więcej niż czasu na  jej wykonanie. Stąd też priorytety tych firm koncentrują się raczej na bieżącej działalności niż na inwestowaniu w dalszą przyszłość, a taki charakter mają szkolenia. Szkolenia, jeśli się odbywają, są najczęściej prowadzone przez znajomych założycieli, a więc raczej na zasadzie przyjacielskiej przysługi co znacznie obniża koszty. Tematyka tych szkoleń koncentruje się wokół problemów negocjacji, marketingu bezpośredniego i innych związanych ze sprzedażą i kontaktem z klientem. Pamiętam jak pewna zaczynająca działalność firma budowlana zamówiła szkolenie, którego tematem miałoby być : „Jak zrobić w konia inwestora?”. W szkoleniach biorą zazwyczaj udział wszyscy, bo w firmach brak wyraźnego podziału funkcjonalnego. Atmosfera szkoleń (zresztą jak i pracy na co dzień) jest entuzjastyczna, związana z silną identyfikacją z firmą, czasem z udziałem alkoholu. Często ważniejszym niż zdobywanie dodatkowych kompetencji elementem szkoleń jest integracja firmy wokół wspólnego celu czy dodatkowa motywacja pracowników.

Czasem pojawiają się szkolenia z twórczości, rzadko kiedy jednak ich efekty są w pełni wykorzystane ze względu na szczupłość potencjału organizacyjnego.

Druga kategoria firm zamawia szkolenia specjalistyczne, wyposażające uczestników w wiedze fachową związana z istnieniem na bardzo dobrze określonym rynku. Często szkolenia pracowników zaczynają się jeszcze przed otworzeniem firmy w ogóle. Podczas szkoleń ważne jest uzyskanie efektu motywacyjnego, stworzenia zespołu współpracujących ludzi. Efekt ten bywa ważniejszy niż same umiejętności i wiedza praktyczna. W tym przypadku rolą trenera jest zachowanie równowagi pomiędzy zmianami w zakresie umiejętności, postaw i wiedzy a efektem motywacyjnym. Sama bowiem motywacja nie poparta umiejętnościami praktycznymi łatwo rodzi frustrację.

2.

Po okrzepnięciu firma dzieli się na piony funkcjonalne, zarządzanie staje się bardziej profesjonalne, pojawiają się ściśle określone podziały kompetencyjne i zadaniowe. Organizacja ma konkretną strukturę, najczęściej funkcjonalną. Również i tu firmy można podzielić na dwie kategorie. Pierwsza z nich to firmy, które stworzyły własny dział personalny (a jeszcze lepiej szkoleniowy). Druga zaś to firmy bez takiego działu, gdzie ciężar zarządzania potencjałem społecznym spoczywa w rękach zarządu.

W przypadku pierwszej kategorii firm potrzeby szkoleniowe koncentrują się zazwyczaj wokół szkoleń doposażających pracowników w wiedzę konieczną do prawidłowego wykonywania zawodu. Pojawiają się pierwsze duże zamówienia szkoleniowe. Dość dużym zainteresowaniem cieszą się szkolenia finansowe, w których biorą udział pracownicy pionów finansowych. Firmy odkrywają, że nie wystarczy zdobyć klienta (co było celem pierwszego etapu), ważne jest także, aby klient zapłacił, a firma sensownie zagospodarowała te środki. Zarządzający menedżerowie starają się także dostarczać wiedzę pracownikom szeregowym, najczęstsze inwestycje idą w kierunku ofensywy rynkowej, a więc szkoleń dla handlowców. I dla tego segmentu rynku wewnętrznego firmy należy bardzo dokładnie dopasować charakter szkoleń, choćby dlatego, że oczekiwania firm wobec szkoleń (a zwłaszcza menedżerów) są wysokie. Pracownicy powinni zdobywaną wiedzę stosować w praktyce. Mniej ważna jest indywidualność pracownika niż jego kwalifikacje do wykonywania danej funkcji. Szkolenia związane są zatem ściśle z Kartami Opisu Stanowiska.

Są to firmy, które zaczynają prowadzić politykę personalną, gdzie szkolenia są naturalnym jej elementem. Firmy tworzą własne działy personalne i szkoleniowe – dla nich potrzeba szkoleń specjalistycznych, dopasowanych idealnie do wymogów stanowiska uczestników. Szkolenia różnicują się w zależności od zajmowanego stanowiska. Szkolenia mają charakter wytycznych do wykonania, mają dostarczyć konkretnych umiejętności, przydatnych w pracy zawodowej. Dobry trener to taki, który wcześniej sprawdził się w podobnej pracy.

Firmy szkoleniowe występują w roli dobrego krawca, który ma skroić ubranie idealnie na miarę. Znacznie większa część odpowiedzialności za powodzenie szkolenia spoczywa na trenerach, uczestnicy bowiem w mniejszym stopniu angażują się w ich przebieg.

W przypadku innych firm rzecz może się mieć nieco inaczej. Czasem firmy odkładają politykę personalną na później. Jeśli tak się dzieje szkolenia traktowane są często jako zastępstwo całościowej polityki personalnej. To za ich pomocą firmy mają nadzieję zmienić zachowanie ludzi, nagrodzić, zmniejszyć fluktuację kadr, podnieść na duchu czy rozwiązać powstające konflikty. Trudno mi jednak wymienić firmę szkoleniową zdolną sprostać tym wymaganiom. W tym wypadku szkolenia mają charakter raczej sporadyczny, choć zdarzają się firmy wymagające kompletnej obsługi szkoleniowej.

W obydwu wypadkach trenerzy mogą być traktowani jako emisariusze poleceń zarządu i przez to spotykać się z pewną niechęcią na sali szkoleniowej. Pamiętajmy, że firma jest raczej scentralizowana, realizująca konkretne plany i zamierzenia, mniej nastawiona na ludzi.

3.

Kolejny etap rozwoju firmy zaznacza się kolejnym wzrostem entuzjazmu. Z naszych doświadczeń wynika, że pomyślne zrealizowanie polityki delegowania uprawnień jest możliwe przy dość dużym wsparciu szkoleniowym. Watro pamiętać o tym, że szkolenia powinny być tak zaprojektowane, aby spełniać kilka warunków. Po pierwsze powinny mieć efekt propagandowy. Delegowanie uprawnień bowiem nader często wiąże się z jednej strony z niechęcią dzielenia się władzą wynikającą z na przykład z przeświadczenia, że nikt nie wykona pracy tak dobrze jak ja. W tym wypadku należy informować o skutkach i korzyściach delegowania władzy. Z drugiej strony wzięcie uprawnień wiąże się ze zwiększona odpowiedzialnością, ponoszenie której nie zawsze jest pożądane przez uczestników organizacji. Również i tutaj w pierwszej kolejności należy przekonywać, że warto podjąć takie ryzyko. Po drugie przejmowanie uprawnień wymaga zdobycia przez menedżerów liniowych wielu dodatkowych umiejętności i kwalifikacji. Każdy z nich bowiem staje się „pełnym menedżerem’. Musi umieć zarządzać ludźmi, finansami, znać marketing, a zatem posiąść umiejętności zbędne w poprzednim etapie rozwoju firmy. Po trzecie szkolenia winny być okazją do wymiany doświadczeń z różnych działów firmy, a nawet szerzej okazją do uruchomienia procesu komunikacji wewnątrz organizacyjnej. Intensywna komunikacja wewnątrz firmy staje się bowiem w tym momencie rozwoju jednym z ważniejszych czynników powodzenia zmian. Po czwarte wreszcie granica pomiędzy szkoleniami a doradztwem czy rozwiązywaniem konkretnych problemów firmy dość mocno się zaciera. Trener powinien więc być gotowy do pracy z konkretnymi problemami i sprawami uczestników, umieć wykorzystywać wiedzę grupy do uzyskiwania rozwiązań podczas warsztatu, płynnie przechodzić z roli trenera do roli moderatora, a nawet doradcy. Widoczne to jest zwłaszcza w oczekiwaniach szkoleniowych dla Zarządów firm. Zarząd koncentruje się na usługach doradczych w aspekcie doradztwa strategicznego i finansowego.

4.

Czwarty etap rozwoju firmy zaznacza się także zmianą w oczekiwaniach szkoleniowych. Istotą tego etapu jest wykorzystanie zalet delegowania uprawnień i zalet kierowania dyrektywnego, a zatem połączenie zarządzania odgórnego z oddolnym poprzez planowanie strategiczne. Firmy znajdujące się na tym etapie rozwoju są najczęściej dużymi liczącymi się w branży przedsiębiorstwami. Są też, niestety, dość dużymi, mało elastycznymi molochami. Koszty utrzymania firmy są wysokie, zatrudnienie wynosi kilkaset, kilka tysięcy lub więcej osób. Potrzeby szkoleniowe znajdują swe źródło w najczęstszych problemach firm tego etapu rozwoju. Zamawiane szkolenia wynikają wprost z systemów działających w firmie. Jednak, aby jakikolwiek system był skuteczny konieczni do jego realizacji są ludzie zachowujący się zgodnie z jego założeniami. Na przykład system komunikacji poprzez intranet jest efektywny tylko w przypadku wyrobienia przez pracowników nawyków odpowiedniego, terminowego korzystania i wpisywania do niego koniecznych informacji.  Inne systemy wymagają wiedzy specjalistycznej jak choćby z zakresu rachunkowości zarządczej, controllingu czy budżetowania. Takie też szkolenia są najbardziej potrzebna. Jeśli firma ma lub chce mieć certyfikat ISO  z reguły związane jest to ze szkoleniami. Podobnie rzecz ma się z TQM, reengeneringiem czy innymi systemami wspomagającymi zarządzanie. Szkolenia mają zatem za zadanie wspomagać funkcjonowanie systemów w firmie poprzez dostarczanie pracownikom niezbędnych umiejętności.

Z drugiej strony, przewidując nieuchronny kryzys biurokracji, firmy przygotowują się do jakościowej zmiany funkcjonowania. Szkolenia wydatnie wspomagają ten proces. Organizacja przyszłości to taka, w której pracownicy niepomiernie więcej się komunikują, komunikacja jest otwarta, współpraca nabiera pierwszorzędnego znaczenia, kreatywność i innowacyjność jest na nowo podstawową wartością. Szkolenia powinny zatem rozwijać umiejętności komunikowania się, współpracy zespołowej – organizacja może zmierzać w kierunku organizacji uczącej się. Dla wyższych szczebli zarządzania pojawiają się szkolenia wspomagające proces zmian jak na przykład zarządzanie zmianą, komunikowanie w zmianie, coaching menedżerski.

5.

Piąty etap rozwoju firmy stawia w pierwszym rzędzie pracę zespołową i współpracę w całej organizacji. Na takie wyzwanie winny odpowiadać szkolenia. Podobnie rzecz ma się z rozwijaniem potencjału twórczego całej firmy i poszczególnych jej członków. Rozwój taki może także być wspomagany przez szkolenia. Wyzwania jutra stawiają firmę, jej pracowników, menedżerów wobec coraz trudniejszych problemów wobec coraz to nowych problemów, których konkretny kształt trudno przewidzieć. Wydaję się, że na pewno prezesi i pracownicy jutra będą musieli umieć błyskawicznie przyswajać nowe wiadomości, zarządzać w warunkach międzynarodowej konkurencji, umieć dostosowywać się do zmieniających się okoliczności. Te cechy, prawdopodobnie, w większym stopniu zadecydują o sukcesie niż klasyczna wiedza fachowa. Cechy te mogą też być rozwijane choć w różnym stopniu u różnych ludzi. Jest to kolejne „pole do popisu” dla firm szkoleniowych, które w tym wypadku najpierw same muszą posiąść te wszystkie kompetencje.

Jarosław Chybicki

Komentarze do tego artykułu:

Kinga Korniejenko, kkorniej(at)wp.pl Artykuł dosyć ciekawy. Jednak brakuje mi odniesienia do sektora MSP. Wydaje mi się, że w przypadku tego rodzaju przedsiębiorstw te ramy wyglądaja nieco inaczej. Przykladem może być coraz częstsze wdrażanie systemów ISO, na dosyć wczesnych (1 lub 2 etap) funkcjonowania, co z kolei wymusza niejako "przepychanie" niektórych aspektów funkcjonowania firmy na dalsze etapy. Poruszany problem szkoleń nie zawsze w tym przypadku "nadąża", za zmianami w firmie. [ dodano: Poniedziałek, 16 Kwiecień 2007 ]

dodaj swój komentarz