Delegowanie władzy

Artykuły z tej kategorii:

Menedżer na trudne czasy

Rozmowa oceniająca

Zaczęło się niewinnie...

Pochwała skuteczności

Rozwijanie kompetencji kierowniczych w procesie zmian za pomocą coachingu

Polecane szkolenia:

Rozmowy oceniające

Zarządzanie konfliktem

Podejmowanie decyzji

Trening menedżerski

"Bądź zadowolony, jeśli Twoi podwładni lepiej wykonają swoje zadania niż Ty byś to zrobił"

(Ron Coleman)

Jeśli jako kierownik znajdujesz się wysoko w hierarchii, tylko 1 % czasu powinieneś poświęcić na „robienie rzeczy”, a 99 % na zarządzanie: planowanie, organizowanie, kontrolowanie i przywództwo. Dla menedżera najniższego szczebla odpowiednia relacja powinna wynosić mniej więcej 60 % czasu na „robienie” i 40 % na zarządzanie.

Specjaliści twierdzą, że delegowanie uprawnień to:

definicja delegowania: sztuka przekazywania innym pracy do wykonania, tak by zharmonizować obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność.

Istota Delegowania

Delegowanie wymaga od przełożonego spełnienia następujących obowiązków kierowniczych:

wybór odpowiednich pracowników (właściwa obsada stanowisk),
rozgraniczenie zakresów odpowiedzialności i ich kontrola,
koordynacja oddelegowanych zajęć,
wspieranie pracowników i doradzanie im,
dostarczenie pracownikom odpowiednio wcześnie wyczerpujących informacji,
przeprowadzanie kontroli przebiegu i wyników zleconych prac,
ocena pracowników (przede wszystkim pochwała, ale także konstruktywna krytyka),
przeciwdziałanie odmowie przyjęcia delegowanych zadań bądź przekazywaniu ich dalszym osobom.

Również dla pracowników wynikają specyficzne obowiązki związane z realizacją delegowanych zadań:

samodzielne działanie i odpowiedzialne podejmowanie decyzji w ramach zleconego zakresu delegacji,
ponoszenie odpowiedzialności za niewłaściwe wykonanie pracy i fałszywe decyzje,
odpowiednio wczesne i wyczerpujące informowanie przełożonego,
przedstawianie przełożonemu sytuacji wyjątkowych (management by exception),
koordynacja działań z kolegami i wymiana informacji,
ewentualne dokształcanie się, aby sprostać wymaganiom stawianym przez przełożonego.

Wskazówki dla delegującego władzę

Jeśli przekazujesz instrukcje, czyń to dokładnie, upewniając się szczegółowo, czy jesteś rozumiany. Aktywnie słuchaj osób, którym przekazujesz zadania. Nie uznawaj za marnowanie czasu wyjaśniania i charakteryzowania oczekiwanych wyników. Unikaj ogólników.
Spójrz na problem ich oczami, przewiduj, jakie problemy i wątpliwości mogą mieć Twoi pracownicy. Nie zawsze odważą się zadać Ci odpowiednie pytania. Jeśli zaś pytają nie sprawiaj wrażenia, że przedmiot pytań budzi Twoją irytację: Jak to, pan nie wie ? Kontroluj swoją mimikę, gesty, ton głosu. Nie odpowiadaj chaotycznie. Bądź systematyczny.
Okazuj otwartość i elastyczność; pytaj swoich pracowników o pomysły i rozważ je bez uprzedzeń. Jeśli zamierzasz je wykorzystać, nie prezentuj ich jako Twoje wyłącznie osiągnięcie.
Dyskutuj na temat powracających problemów. Być może są one symptomem wad strukturalnych, niedostatków Waszej praktyki szkoleniowej lub linii podporządkowania. A może przyczyną jest Twój styl komunikacji z podwładnymi. Zapewnij swoim ludziom pełny dostęp do informacji niezbędnych do właściwego wykonania przez nich zadania.
Udzielaj poparcia i wykaż uznanie dla najlepszej działalności. Pamiętaj o tym, że ludzie nie przyjmują krytyki, jeśli nigdy nie są chwaleni.
Gdy musisz zwrócić uwagę na niezadowalający rozwój sytuacji, nie przystępuj do natychmiastowej krytyki. Najpierw zauważ coś wartościowego. Nie skupiaj się na cechach charakteru podwładnego, analizuj kwestie merytoryczne. Kontrolując innych, kontroluj swoje emocje i nastawienia.
Strzeż się wirowania wokół swojego ulubionego tematu.
Nie stosuj gróźb. Właściwa delegacja zależy przecież bardziej od Twoich umiejętności kierowania niż od siły stanowiska. Podawaj konstruktywne wnioski.
Nie skupiaj się wyłącznie na najlepszych i nie powierzaj odpowiedzialnych zadań jedynie tym osobom. Jeśli nie dasz innym szansy, wyhodujesz zespół biernych ludzi, którzy nie tylko nie rozwiną swych zdolności lub oduczą się podejmowania inicjatyw, lecz także nie będą czuli odpowiedzialności za kondycję Waszej firmy. Jeśli nie deleguje się uprawnień ze względu na brak zaufania do umiejętności ludzi na niższych szczeblach, nie będzie sposobności do ich rozwijania.
Rozważ, czy zlecając zadania nie stosujesz pewnych osobistych preferencji, np. pomijasz kobiety lub ludzi młodych, innych nadmiernie obciążając pracą. Zobowiązując się do pomocy i wsparcia, dotrzymuj obietnic. Pamiętaj jednak , aby nie obiecywać zbyt wiele.
Nie przyjmuj protekcjonalnego lub nadopiekuńczego nastawienia. W pierwszych fazach rozwiązywania problemu pomagaj jedynie wówczas, gdy Cię o to proszą (oczywiście nie chodzi tu o nowych pracowników, choć i w ich przypadku warto dostosować się do konkretnej sytuacji. Z drugiej strony nie lekceważ zastoju i mankamentów, które dostrzegasz. Pomóż podwładnym znaleźć rozwiązanie problemu, lecz nie ratuj ich od razu. Jeśli to możliwe, daj swoim ludziom trochę czasu. Lepiej, jeśli sami poradzą sobie z problemem. W przeciwnym razie możesz mieć do czynienia z ich strony z taktyką delegowania w górę: z każdym problemem będą przychodzili do Ciebie po instrukcje, opinie, informacje czy decyzje, które sami powinni podejmować. W konsekwencji Ty sam będziesz „odrabiał” ich zadania.

Konsekwencje dla pracowników

Błędy w delegowaniu uprawnień sprawiają, że pracownicy:

są niepewni co do zakresu swojej odpowiedzialności,
nie znają poziomu wymagań,
mają niedostateczne pełnomocnictwa,
czują się niedoceniani,
nie mają swobody w podejmowaniu decyzji,
dostają cząstkowe zadania, nie rozumiejąc ich powiązania z całością przedsięwzięcia lub pracy instytucji,
nie mają pola do osiągnięć i współzawodnictwa.

Przydzielając zadania musimy pamiętać, by cele, których realizacji mają służyć, były:

dokładne (jasne, niezagmatwane),
wymierne (określone ilościowo i jakościowo),
do przyjęcia (nie wykraczające poza kompetencje i możliwości pracownika),
realistyczne ( możliwe do osiągnięcia),
sensowne ( o faktycznym znaczeniu).

OPORY PRZECIWKO DELEGOWANIU

Poniższa lista wylicza niektóre wewnętrzne i zewnętrzne powody oporu przeciwko delegacji.

Jesteście tak zaabsorbowani bieżącą pracą (odwiedzający, telefony, narady, terminy itp.), że brakuje Wam czasu na objaśnianie i kontrolę zadań, które mogłyby być zlecone.
Być może sami nie wiecie dostatecznie dużo na temat danego zadania i związanych z nim problemów, tak że nie macie jasności, co dokładnie należałoby delegować pracownikom.
Rezygnujecie z delegacji, bo sądzicie, że sami wykonacie zadanie szybciej i w ten sposób, na krótką metę, oszczędzacie czas.
Obawiacie się konfliktów z przełożonym, ponieważ oddelegowaliście dalej zleconą Wam pracę.
Na określonej pracy lub czynności zależy Wam szczególnie, bo np. sprawia Wam ona przyjemność, bądź istnieją inne powody.
Obawiacie się, że pracownicy mogą lepiej rozwiązać dane zadanie (konkurencja !)
Obawiacie się utracenia kontroli nad przebiegiem prac.
Nie macie zaufania do umiejętności i zaangażowania pracowników i nie chcecie ryzykować.
Obawiacie się podważenia Waszego autorytetu i utraty prestiżu w oczach pracowników, jeżeli zadania, które wypełnialiście do tej pory sami, zostaną przekazane.
Nie wiecie jak powinniście zareagować, jeżeli któryś z pracowników odmówi przyjęcia delegowanego zadania.

Opory delegujących

Menedżerowie, którzy niechętnie lub nieskutecznie delegują uprawnienia, wymieniają zazwyczaj podobne powody:

Moi podwładni są niedoświadczeni.
Wyjaśnienie zajmuje więcej czasu, niż wykonanie pracy.
Błąd podwładnego może być kosztowny, lepiej działać samemu.
Doświadczenie uczy: jeśli chcesz, by praca była dobrze zrobiona, wykonaj ją sam.
Moje stanowisko i kompetencje umożliwiają mi szybsze działanie.
Moi podwładni są kompetentni w wąskiej dziedzinie i brakuje im ogólnej wiedzy, której wymaga wiele decyzji.
Moi pracownicy są już i tak zbyt zajęci.
Pracuję z ludźmi nieprzygotowanymi do przyjęcia większej odpowiedzialności.
Pracownicy odmówią przyjęcia dodatkowej odpowiedzialności.
Obawiam się braku możliwości kontroli działań podwładnych, gdy deleguję im jakieś zadania.
Kiedy podwładni sugerują rozwiązanie problemu, mogę sam znaleźć lepsze wyjście, ostatecznie więc i tak musimy wprowadzić mój pomysł.
Lubię być ciągle w ruchu i sam podejmować niemal każdą decyzję.
Zlecanie pracy innym to marnotrawstwo czasu, delegowani pracownicy ciągle powracają po nowe instrukcje.
Zależy mi na sympatii moich podwładnych, jeśli więc będę obciążał ich pracą, nie będą mnie lubili.
Wolę coś zrobić sam i uchodzić za sympatycznego, niż delegować zadania i mieć problemy z ludźmi.

Opory u pracowników

Także u pracowników mogą występować opory przeciw delegacji.

Za mało wiedzy i Obawa przed krytyką

prowadzi do

niewystarczającej wiary w siebie

wyraża się w

obawie przed odpowiedzialnością

może uwidaczniać się w

(pozorowanym) argumencie: „mam za dużo (niepotrzebnej), szczegółowej pracy”

daje efekt w postaci

niewielkiej motywacji

Jeżeli macie wrażenie, że pracownik niechętnie przyjmuje delegowane zadania, otwarcie podejmijcie ten temat i przeprowadźcie z nim rozmowę !

Spróbujcie odkryć przyczyny takiego stanu rzeczy i wspólnie wypracowywać rozwiązania (np. środki wspomagające, wsparcie ze strony przełożonego itp.)

Zwróćcie uwagę na to, że przyczyny mogą leżeć również w Waszym stylu delegowania !

Jeśli przełożony niewystarczająco opanuje techniki delegacji, może to prowadzić do frustracji i sprzeciwu pracowników, co oddziałuje z kolei na kierownika i z biegiem czasu wywołuje regularną obawę przed delegowaniem. Kto nie potrafi efektywnie delegować, ten także nieefektywnie zarządza (czasem) !

Przeszkody w skutecznym delegowaniu

Oprócz oporów przed delegowaniem, pochodzących zarówno od strony przełożonych jak i podwładnych, występują także przeszkody zewnętrzne. Warto je znać, aby umieć je zidentyfikować i wyeliminować z otoczenia.

Niechęć do delegowania;

Brak poczucia bezpieczeństwa. Kierownicy są odpowiedzialni za działania ich podwładnych, a to może często powodować ich niechęć do „podejmowania ryzyka” i delegowania zadań. Kierownik może odczuwać utratę władzy, jeśli podwładny wywiązuje się zbyt dobrze.
Brak uzdolnień kierownika. Niektórzy kierownicy są po prostu zbyt niezorganizowani lub nieelastyczni.
Brak zaufania do podwładnych.
Niechęć do przyjmowania delegacji.
Brak poczucia bezpieczeństwa.
Niechęć do nakładania na siebie dodatkowych obowiązków bo brak dostatecznych zachęt. Przyjmowanie delegacji często oznacza, że trzeba będzie ciężej pracować w warunkach większego napięcia.

Przezwyciężanie przeszkód

Czy opłaca się podejmować te wszystkie kroki, aby delegowanie przebiegało w sposób optymalny? Zapewne nie w każdym przypadku, ale nie wolno zapominać, że

Lepsza komunikacja między kierownikiem i podwładnym zwiększy wzajemne porozumienie i w ten sposób przyczyni się do skuteczniejszego delegowania.
Stopniowe zwiększenie złożoności delegowanych zadań i zakresu delegacji.

Podstawowe reguły (techniki) delegowania

Delegowanie wymaga od przełożonego spełnienia następujących obowiązków kierowniczych:

wybór odpowiednich pracowników (właściwa obsada stanowisk),
rozgraniczenie zakresów odpowiedzialności i ich kontrola,
koordynacja oddelegowanych zajęć,
wspieranie pracowników i doradzanie im,
dostarczenie pracownikom odpowiednio wcześnie wyczerpujących informacji,
przeprowadzanie kontroli przebiegu i wyników zleconych prac,
ocena pracowników (przede wszystkim pochwała, ale także konstruktywna krytyka),
przeciwdziałanie odmowie przyjęcia delegowanych zadań bądź przekazywaniu ich dalszym osobom.

Również dla pracowników wynikają specyficzne obowiązki związane z realizacją delegowanych zadań:

samodzielne działanie i odpowiedzialne podejmowanie decyzji w ramach zleconego zakresu delegacji,
ponoszenie odpowiedzialności za niewłaściwe wykonanie pracy i fałszywe decyzje,
odpowiednio wczesne i wyczerpujące informowanie przełożonego,
przedstawianie przełożonemu sytuacji wyjątkowych (management by exception),
koordynacja działań z kolegami i wymiana informacji,
ewentualne dokształcanie się, aby sprostać wymaganiom stawianym przez przełożonego.

Szczegóły i praktyka

Co należy delegować, a czego nie ?

Do delegowania nadają się w każdym przypadku:

czynności rutynowe,
czynności wchodzące w zakres działania specjalistów,
rzeczywiste problemy szczegółowe,
prace przygotowawcze (szkice itp.).

W pojedynczych przypadkach sprawdzajcie każdą z czekających Was prac, czy może być ona oddelegowana, np.:

(wstępne) formułowanie, ale jeszcze nie ostateczne określanie celów, planów, programów i projektów, o których sami musicie zadecydować;
zastępstwa podczas narad, na których Wasze problemy i propozycje rozwiązań mogą być przedstawione przez jednego z pracowników

Delegujcie także ważne średnio- i długoterminowe zadania z Waszego zakresu działania, które mogą motywować i podnosić zawodowe kwalifikacje pracowników.

Delegowaniu nie podlegają:

właściwe funkcje kierownicze, takie jak wyznaczanie celów, podejmowanie decyzji o polityce przedsiębiorstwa, kontrola wyników itp.,
prowadzenie i motywowanie pracowników,
zadania o doniosłych skutkach,
zadania o wysokim udziale ryzyka,
przypadki wyjątkowe,
nagłe wymagające pośpiechu zadania, przy których brakuje czasu na przeprowadzenie wyjaśnień i kontroli,
sprawy ściśle poufne.

Zastanówcie się: jakie zadania delegujecie już teraz swoim pracownikom?

Zastanówcie się: które zadania będziecie nadal wykonywać sami, a które możecie i chcecie w przyszłości delegować ?

Kiedy należy delegować?

Po pierwsze, w codziennej pracy: tak często i tak dużo, jak to możliwe i jak pozwala na to otoczenie w pracy !

Po drugie, podczas zasadniczych zmian Waszej sytuacji w pracy, aby na nowo rozdzielić zadania i pełnomocnictwa:

zmiana struktury zatrudnienia (przyjęcie nowej osoby, awans zwolnienie),
reorganizacja i zmiana w strukturze działu,
wydarzenia szczególne i kryzysy,
wprowadzenie nowych obszarów działania albo przydzielenie nowych kompetencji.

Komu należy delegować?

Zasadniczo tylko bezpośrednio podległym pracownikom.

Delegujcie nie tylko

najbardziej zdolnym (i zajętym) pracownikom, którzy mogą przejąć dodatkowe zadania.
pracownikom, którzy dysponują wolnym czasem,

lecz także

stosując delegowanie jako instrument kierowania bierzcie pod uwagę również pracowników:
którzy chcą podjąć się trudnych zadań,
którzy potrzebują więcej doświadczenia,
których zdolności należy wypróbować i rozwijać.

Pamiętajcie także o innych oddziałach oraz wewnętrznych i zewnętrznych jednostkach serwisowych i usługowych, jeśli tylko stworzy to możliwość uwolnienia się od własnej niekoniecznej pracy!

6 Reguł delegowania

Na zakończenie przedstawionych wyżej szczegółowych wskazówek dotyczących podejmowania decyzji odnośnie delegowania, przedstawiamy zintegrowany model decyzyjny. Sześć przedstawionych poniżej reguł możecie wykorzystać jako listę kontrolną w szczególnie trudnych przypadkach codziennej pracy (por. Steinherr, 1979, s. 63).

Co ?	Co w ogóle jest do zrobienia ?
	Jakie zadania cząstkowe są do wypełnienia ?
	Jaki wynik jest oczekiwany (powinno być) ?
	Jakie są dopuszczalne odstępstwa od wyniku ?
	Z jakimi trudnościami należy się liczyć ?
Kto ?	Kto jest najbardziej predystynowany do wykonania danego zadania ?
	Kto powinien współpracować przy realizacji zadania ?
Dlaczego ?	Jakiemu celowi służy dane zadanie (motywacja, określenie celu ) ?
	Co stanie się jeżeli praca nie zostanie wykonana w ogóle lub częściowo ?
Jak ?	Jak należy przeprowadzić zadanie ?
	Jakie metody postępowania należy zastosować ?
	Jakie przepisy i wytyczne należy respektować ?
	Jakie stanowiska / działy muszą być poinformowane ?
	Jakie koszty mogą powstać ?
Jakimi	Jakie środki pomocnicze należy zastosować ?
środkami ?	W co muszą zostać wyposażeni pracownicy ?
	Jakie dokumenty są niezbędne ?
Kiedy ?	Kiedy praca powinna / musi być rozpoczęta ?
	Kiedy praca powinna / musi być zakończona ?
	Jakich terminów pośrednich należy dotrzymać ?
	Kiedy chcę zostać poinformowany o postępach w realizacji zadania ?
	Kiedy muszę skontrolować, aby móc ewentualnie interweniować ?

Jak należy delegować?

Na koniec przedstawiamy 20 reguł, które mogą być odpowiedziami na nurtujące Was pytania

Delegujcie tak wcześnie, jak to możliwe! Już w trakcie sporządzania planu pracy, decydujcie co chcecie lub musicie delegować.
Delegujcie odpowiednio do zdolności i mocy przerobowych pracowników.
Podczas delegowania bierzcie pod uwagę motywację i rozwój pracowników.
Delegujcie możliwie kompletne prace i zadania a nie tylko wyizolowane zadania
Przedstawiajcie jasno, czy chodzi o delegację jednorazową czy trwałą.
O ile to możliwe, zadania tego samego rodzaju delegujcie na stałe określonym pracownikom.
Upewnijcie się także, czy dany pracownik może i chce przejąć delegowane zadanie.
Wystrzegajcie się zlecania tego samego zadania, ze względów bezpieczeństwa, dwóm pracownikom niezależnie od siebie.
Przekażcie pracownikom zadania wraz z kompetencjami i pełnomocnictwami niezbędnymi do jego wykonania.
Udzielajcie pracownikom możliwie precyzyjnych i wyczerpujących instrukcji i informacji o delegowanym zadaniu oraz sprawdźcie, czy zlecenie zostało właściwie zrozumiane (pracownik może wykonać tylko to, co mu powiedzieliście, a nie to, co sobie wyobraziliście przedstawiając mu temat !).
Wyjaśnijcie sens i cel zadania (motywacja i określenie celu).
Przy obszernych i ważnych zadaniach delegacja może mieć formę pisemną.
Przy nowych i skomplikowanych zadaniach wprowadzajcie pracowników w zagadnienie zgodnie z metodą pięciostopniową: przygotowanie pracownika, wyjaśnienie zlecanego zadania, pokazanie w jaki sposób praca ma być wykonana, nakazanie pracownikowi powtórzenia przedstawionej czynności i skorygowanie błędów, pozostawienie pracownikowi pracy do wykonania, i skontrolowanie wyników.
Jeśli zadanie tego wymaga, stwórzcie pracownikowi możliwość zawodowego doskonalenia się.
Przekażcie i umożliwcie pracownikowi dostęp do wszystkich niezbędnych informacji.
Unikajcie bezwzględnie włączania się bez ważnego lub pilnego powodu w przebieg pracy i odbieranie w ten sposób delegowanego zadania.
Zapewnijcie pracownikowi poczucie, że w razie trudności zawsze może się do Was zwrócić po radę i wsparcie.
Zlećcie pracownikowi obowiązek okresowego relacjonowania postępu pracy w konkretnie wyznaczonych terminach.
Skontrolujcie końcowy efekt zleconej pracy i natychmiast poinformujcie pracownika o wyniku kontroli.
Chwalcie prace wykonane z powodzeniem i krytykujcie w sposób konstruktywny braki i ewentualne niepowodzenia. Pozwólcie pracownikowi na prezentację zakończonego zadania wobec zwierzchników albo podpisanie go jego nazwiskiem, bądź przedstawcie pracownika jako współtwórcę pracy wobec odpowiednich gremiów.

Nikt nie wystawił komentarza temu artykułowi.
Możesz być pierwszy!

dodaj swój komentarz