Zmierzyć potencjał czyli kompetencje na miarę

Artykuły z tej kategorii: Ocena efektywności programów szkoleniowych – poziom 2 – kompetencje Pod kontrolą modelu umysłowego Audyt kompetencyjny Unikanie niekomfortu Analiza potrzeb szkoleniowych. Polecane doradztwa: Diagnoza kultury organizacyjnej Diagnoza potrzeb szkoleniowych Badanie opinii personelu Audyt organizacyjny

Tak jak wzrost mierzy się w centymetrach, temperaturę w stopniach Celsjusza lub Kalwina, zaś inteligencję w jednostkach IQ – tak też kompetencje muszą mieć swoją miarę. Jakie zastosować metody, jakich użyć mierników, aby umiejętności i określone dyspozycje pracowników nie stały się tylko ulotnym pojęciem i stanowiły ważny element oceny możliwości zajmowania danego stanowiska?

 

Rosnące zainteresowanie praktycznym wykorzystaniem systemów zarządzania kapitałem ludzkim, których podstawą jest myślenie kompetencyjne, nieodłącznie wiąże się z

zagadnieniem oceny wiedzy i umiejętności personelu. Wszędzie tam, gdzie podejmowane są działania gwarantujące odpowiedni poziom rozwoju kompetencji wśród pracowników, należy zadać sobie trud ich pomiaru. Oto przykłady takich sytuacji.

 

Sytuacja 1

Dyrektor zarządzający w polskim przedstawicielstwie międzynarodowej firmy produkcyjnej otrzymał informację, że w perspektywie kilku miesięcy obejmie stanowisko prezesa nowo powstających zakładów. W korporacji zdecydowanie preferowano wewnętrzną selekcję na stanowiska menedżerskie. Jak sprawdzić, kto spośród kadry kierowniczej jest najlepszym kandydatem do zastąpienia obecnego dyrektora na dotychczasowym stanowisku?

 

Sytuacja 2

Zespół handlowy – key account managerów – w trakcie realizacji programu restrukturyzacyjnego ma zostać podzielony na dwa zespoły: kilkuosobową, elitarną grupę pracującą ze znaczącymi klientami korporacyjnymi oraz pozostałe osoby obsługujące resztę klientów. Komu zaproponować uczestnictwo w grupie elitarnej?

 

Sytuacja 3

Doświadczony zespół przedstawicieli handlowych – około 100 osób – domaga się szkoleń adekwatnych do obecnej sytuacji rynkowej. Dotychczasowe programy są przestarzałe. Co należy uczynić, aby przyszłe szkolenia rzeczywiście rozwijały te kompetencje, które są niezbędne w nowych uwarunkowaniach ekonomicznych?

 

Sytuacja 4

Polskie przedstawicielstwo zachodniego banku rozbudowuje sieć własnych delegatur przez przejęcie kilku mniejszych banków. Nieuniknione są redukcje – zwłaszcza w pionach administracyjnych. Co zrobić, by w trakcie redukcji nie rozstać się z osobami o największym potencjale?

 

We wszystkich tych przypadkach niezbędne jest odpowiedzenie na co najmniej dwa pytania:

1. Jakie kompetencje są wymagane w danej sytuacji?
2. Jaki jest poziom ich przyswojenia wśród członków grup docelowych?

 

Pierwsze z tych pytań nawiązuje do metod opisywania potrzeb kadrowych językiem kompetencji. Drugie – odsyła wprost do problematyki oceny kompetencji.

 

Co naprawdę mierzymy?

O kompetencjach od pewnego czasu jest coraz głośniej, dzięki czemu można poznać różne aspekty tego zagadnienia. Brakuje jednak zgody w kwestii znaczenia samego pojęcia. Przyjęte tu, najprostsze rozumienie kompetencji, ujmuje je jako:„dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie”.

Kompetencja jest konstrukcją teoretyczną, co oznacza między innymi, że nie istnieje ona w oderwaniu od poziomu zachowań, jest pojęciem scalającym różnego rodzaju zachowania. Widzimy na przykład osobę, która prowadzi negocjacje, określa interesy własne i rozmówców, zadaje pytania zmuszające do precyzyjnego wyjaśniania przyczyn takiego a nie innego stanowiska oraz dobrze broni się przed próbami nacisku. Może to nas skłonić do sformułowania tezy, że człowiek ten „potrafi negocjować". Innymi słowy, posiada taką kompetencję, jak „prowadzenie negocjacji". Zatem o kompetencji w sposób pewny możemy jedynie wnioskować na podstawie zbioru obserwowalnych zachowań.

Inną, kluczową cechą kompetencji jest ich zmienność, a zatem podleganie rozwojowi. W aspekcie działań zawodowych interesują nas wyłącznie te dyspozycje, które można rozwijać, kształcić i doskonalić (a przez to wnioskować o zarządzaniu kompetencjami). Jest to niezmiernie istotna charakterystyka kompetencji, wyróżniająca je z grona ważnych czynników dla tychże działań.

To, co jest obserwowalne i podlegające zmianie, można także zmierzyć. Wymóg mierzalności ma zasadnicze znaczenie przy wszelkich próbach praktycznego zastosowania kompetencji. Powinniśmy potrafić określić, na jakim poziomie kształtuje się obecnie dana kompetencja (zarówno w odniesieniu do poszczególnych osób, jaki i całych zespołów) jak również, jaki jest jej pożądany stan. To, czego zmierzyć nie można, najczęściej jest niewiele znaczącym (choć często dobrze brzmiącym) sloganem. Dokonywanie pomiarów wymaga stosowania skali.

 

Jedna skala, pięć poziomów

Proponuję przyjąć tu jednolitą, pięciostopniową skalę dla każdej kompetencji. Oznacza to, że w każdym przypadku kompetencja jest opisywana na pięciu poziomach.

Taka skala wydaje się być dobrym wyborem głównie ze względów pragmatycznych, bowiem jak wynika z przyjętego założenia, każdy z poziomów na skali powinien być dokładnie opisany. Nie wystarczy ogólna przesłanka, że poziom trzeci oznacza dobre przyswojenie np. umiejętności negocjowania. Należy dokładnie opisać jak zachowuje się osoba, której kompetencja prowadzenia negocjacji znajduje się na tym poziomie. To samo należy uczynić z innymi poziomami. Tworzenie skal o większej liczbie poziomów bardzo utrudniłoby pomiar. Jak bowiem precyzyjnie przedstawić i opisać różnicę między poziomem ósmym a dziewiątym (w skali dziesięciostopniowej) w takiej kompetencji jak prowadzenie negocjacji? Dla nie przekonanych czytelników mam propozycję, by spróbowali dokonać rozpisania jakichkolwiek trzech kompetencji w skali dziesięciostopniowej. Z kolei węższe skale powodują zbyt duże przeskoki – jak bowiem w trzystopniowym podziale ocenić osobę, która w prowadzeniu negocjacji jest lepsza niż większość innych, jednakże daleko jej do doskonałości?

Każdy z pięciu poziomów ma podstawową charakterystykę, taką samą dla poszczególnych kompetencji. Zatem niezależnie od tego, czy przedmiotem rozważań są umiejętności techniczne, inteligencja emocjonalna lub prowadzenie negocjacji, poziom drugi we wszystkich przypadkach znaczy to samo (patrz tabela).

Wprowadzenie jednolitej skali opisu kompetencji ma jeszcze jedną zaletę. Pozwala w prostej graficznej formie ukazać zarówno stan faktyczny, jak i oczekiwany.

Na wykresie radarowym przedstawiono autentyczne dane. Linia ciągła, niebieska oznacza wymagania, jakie określono dla kierownika działu marketingu w jednej z polskich firm. Linia przerywana, czerwona to ocena poziomu tych kompetencji u jednego z pracowników kandydującego na to stanowisko. Jak na dłoni widać wszelkie dysproporcje. Możliwość tworzenia takich wykresów jest bardzo cenna z wielu praktycznych względów.

Uzbrojeni w taką skalę możemy już z powodzeniem zacząć myśleć o organizacji działań zorientowanych na pomiar niemal dowolnej kompetencji.

 

Metody pomiaru

Powracając do sytuacji przedstawionych na wstępie – zapewne szybko za słuszną uznamy tezę, że niezależnie od faktu, jakie kompetencje będziemy mierzyć, warto to uczynić za pomocą różnych metod. Zanim zdecydujemy, którą z nich wykorzystamy w danym przypadku, należy rozważyć co najmniej dwie kwestie: dokładności uzyskanych danych oraz niezbędnego nakładu pracy. Im bardziej zależy nam na dokładnej i pewnej ocenie kompetencji badanych osób, z tym większym wysiłkiem i wyższymi kosztami musimy się liczyć. Dwie pierwsze z przedstawionych sytuacji wymagają niezwykłej precyzji dokonywanych ocen u poszczególnych osób – zwłaszcza w pierwszej z nich pomyłka może być niezwykle kosztowna i groźna. Sytuacja trzecia również wymaga wnikliwości, lecz niekoniecznie w odniesieniu do konkretnych ludzi, ale do całej grupy - najważniejsze będą średnie i rozkłady wyników. W czwartej sytuacji potrzebujemy narzędzia pełniącego funkcję sita do wyławiania pereł, a jednocześnie niewiele kosztującego zarówno w aspekcie finansowym, jak i poniesionego nakładu pracy. Na szczęście możemy znaleźć właściwe rozwiązania w tych tak odmiennych sytuacjach, dzięki wykorzystaniu w różnych kombinacjach czterech podstawowych metod pomiaru kompetencji.

 

Skale obserwacyjne

Skala obserwacyjna jest przełożeniem opisu kompetencji – na wszystkich jej poziomach – na język zachowań. Innymi słowy opisujemy, jak zachowuje się osoba charakteryzująca się opanowaniem tej kompetencji na danym poziomie.

Tak skonstruowany opis może być wykorzystywany przez wiele osób:

• Sami pracownicy mogą dokonać oceny własnej osoby. Precyzyjna forma nie pozwala im na zbytnie zawyżanie ocen.
• Przełożeni – grupa najczęściej sięgająca po skale obserwacyjne – otrzymują dokładne wskazówki do oceny. Dzięki temu, iż dotyczą one specyfiki wykonywanej pracy, mogą przyporządkować poszczególne opisy konkretnym sytuacjom, co czyni daną ocenę jeszcze bardziej wnikliwą.
• Niezależni konsultanci – mogą się nim posiłkować w trakcie tzw. obserwacji uczestniczących Development Center.
• Klienci (wewnętrzni lub zewnętrzni) dzięki takim skalom dokonują – z innej perspektywy – oceny kompetencji osób, z którymi się kontaktują.

Skale obserwacyjne mogą – i powinny być – wykorzystywane w innych obszarach działań personalnych, w których obecne jest myślenie kompetencyjne. Chodzi tu głównie o szkolenia, selekcję kandydatów, sformalizowanie systemu ocen okresowych oraz budowanie ścieżek kariery.

 

Testy kompetencyjne

To najpopularniejsza metoda przeprowadzania audytu kompetencyjnego – często określanego mianem diagnozy. Powszechność tej metody znajduje odzwierciedlenie zarówno w ilości powstających i wykorzystywanych testów, jak i w dostępie do literatury przedmiotu. W większości przypadków mamy jednak do czynienia z tzw. testami introspekcyjnymi. Warto przypomnieć, że nie nadają się one do dokonania rzetelnego, wspomnianego wyżej audytu: mogą służyć wyłącznie jako metoda wstępnej autodiagnozy oraz sposób na lepsze zrozumienie samej kompetencji. Na uwagę zasługują natomiast testy zupełnie innej konstrukcji – tzw. testy wykonania. Osoba badana musi zwykle określać, jakiego rodzaju zachowania są optymalne w przedstawionych, krótkich sytuacjach. Dzięki tego rodzaju odpowiednio przygotowanemu testowi można uzyskać stosunkowo rzetelne dane.

 

Obserwacja uczestnicząca

To jedno z ciekawszych rozwiązań, jakie dobrze sprawdza się w przypadku oceny kompetencji osób, których praca związana jest z realizacją konkretnych zadań – np. przedstawicieli handlowych. Polega ono na obserwacji pracownika w trakcie wykonywania przez niego kolejnych zadań. Obserwacji uczestniczącej dokonuje z reguły niezależny konsultant, najlepiej specjalista w zakresie kompetencji podlegających ocenie. Posługuje się on wcześniej opracowaną skalą obserwacyjną oraz wykorzystuje własne doświadczenie i wiedzę. Po kilku godzinach obserwacji jest w stanie ocenić niemal wszystkie wytypowane kompetencje. Ważne jest, by osoba obserwowana znała cel całego przedsięwzięcia i go akceptowała. Zwykle bowiem nie chodzi o samą ocenę lecz możliwość ustalenia działań wspierających rozwój.

 

Development Center

Jest to najbardziej zaawansowana i pracochłonna metoda oceny potencjału kompetencyjnego pracowników. Przy odpowiednim przygotowaniu i właściwej realizacji oraz udziale doświadczonych audytorów można jednak dzięki DC osiągnąć bardzo wysoki poziom wiarygodności uzyskanych wyników. Oznacza to, że ocena poziomu przyswojenia poszczególnych kompetencji jest precyzyjna i niemal całkowicie zgodna z rzeczywistością. Dodatkowo uzyskujemy wiele danych wskazujących na zdolności do rozwoju tych kompetencji. Czasami jest to ważniejsze, niż sama diagnoza obecnego stanu. Tę metodę stosuje się prawie wyłącznie w odniesieniu do kluczowych stanowisk w firmie.

 

Powyższe metody mają swoje wady i zalety, ważne jest jednak to, by w miarę możliwości i wymagań sytuacyjnych łączyć je w ramach procesu oceny, wydobywając tym samym walory każdej z nich. Zachęcam zatem do dopasowania opisanych metod do przedstawionych tu sytuacji.

 

Grzegorz Filipowicz