Kompleksowe rozwiązania edukacyjne

Artykuły z tej kategorii: Ukryte pragnienia - IT wspiera nowoczesny HRM Model Greinera w usługach szkoleniowo - konsultingowych Metody prezentacji materiału Autoprezentacje Budżetowanie działalności szkoleniowej Polecane szkolenia: Warsztat integracyjny Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie projektami Zarządzanie szkoleniami

Szkolenia skuteczne

Truizmem jest stwierdzenie, że jeśli szkolenie podoba się uczestnikom, to jeszcze zbyt mało, aby na tej podstawie wyciągać wnioski o skuteczności danego szkolenia. Wszyscy także wiemy, że szkolenia nie wpływają w prosty sposób na zwiększenie wartości firmy. Mimo sporej ilości badań, pokazujących taką zależność (ilości wydanych pieniędzy na inwestycje szkoleniowe a wzrost wartości firmy) nazbyt ryzykowne jest szukanie tylko takiej prostej zależności. Jak wiemy zdarza nam się uczestniczyć w szkoleniach czy konferencjach, które nie warte są wydawanych na nie pieniędzy. W niniejszym artykule będę starał się przedstawić warunki jakie warto spełnić, aby polityka szkoleniowa była skuteczna, to znaczy przynosiła przyzwoity zwrot z inwestycji. Artykuł jest propozycją merytorycznej konstrukcji, kompleksowego rozwiązania edukacyjnego dla firmy. Aby rozwiązanie takie rzeczywiście przyniosło pożądane efekty, powinno spełnić dwa podstawowe warunki:

1. szkolenia powinny wpływać na wzrost ważnych dla firmy kompetencji jej pracowników
2. szkolenia powinny być dostarczane w momencie, czasie i zakresie koniecznym do szybkiego rozwoju kompetencji

 

Jak doprowadzić do takiego stanu to rzecz osobna. Niniejszy artykuł daje kilka odautorskich spostrzeżeń.

 

Potrzeby szkoleniowe

Dość powszechnym sposobem badania potrzeb szkoleniowych jest przeprowadzanie badań czy to w formie ankiet, czy wywiadów wśród zainteresowanych pracowników lub ich szefów. Takie diagnozowanie potrzeb szkoleniowych ma sporo zalet, ale niestety ma także i wady. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć fakt, że pracownicy nie zawsze wiedzą jakie kompetencje są i będą w przyszłości ważne dla sukcesu firmy, w której pracują.

Skąd więc czerpać wiedzę dotyczącą tego, jakie kompetencje powinni rozwijać pracownicy. Sensowne wydaje się połączenie:

1. opisu i optymalizacji procesów biznesowych
2. kompetencyjnego opisu poszczególnych etapów procesu biznesowego

Jeśli wiemy jakie procesy i jak powinny wyglądać w naszej firmie, możemy połączyć je z kompetencjami i w ten sposób precyzyjnie określić pulę ważnych kompetencji do realizacji procesów biznesowych naszej firmy.  W praktyce jest to jednak dość skomplikowane.

 

Procesy biznesowe

Podstawowe rozumienie procesów biznesowych, pozwala przedstawiać je jako ciąg operacji i decyzji zmierzający do osiągnięcia wcześniej określonych celów. Cele te zwykle odnoszą się do klientów zewnętrznych lub wewnętrznych. Z pewnej perspektywy można powiedzieć, że każde przedsiębiorstwo składa się z szeregu procesów. Od jakości ich funkcjonowania zależy być albo nie być każdej firmy. Ich opis jest dość trudnym zadaniem i wymaga dużego doświadczenia. W zakresie każdego z tych procesów można wyróżnić szereg podprocesów, realizujących bardziej konkretne cele. Podprocesy z kolei można zwykle rozłożyć na tzw. procesy elementarne, realizowane na bazie jednego do kilku stanowisk. Procesy elementarne są najczęściej opisywane przez szczegółowe procedury postępowania w konkretnych sytuacjach.

Jak się jednak okazało, zdecydowana większość prób wprowadzenia idei reengeeneringu w życie nie przynosiła oczekiwanych rezultatów. Krytycy zarzucali temu podejściu, że niemal w ogóle nie uwzględnia aspektu ludzkiego. Rzeczywiście, inżynieryjne opisy procesów zachodzących w firmie i ich modyfikacje uwzględniające niemal wyłącznie pragmatyczne aspekty, niewiele miały wspólnego z humanistycznym podejściem. Parafrazując powyższy problem można powiedzieć, że „procesy są puste bez ludzi”.  „Wypełnienie procesów ludźmi” najłatwiej zrealizować poprzez kompetencje.

 

Kompetencje

Na łamach Meritum już wiele pisaliśmy o kompetencjach, dlatego też w tym miejscu ograniczę się do przywołania po raz kolejny uznawanej przez nas definicji. Kompetencje to dyspozycja do wykonywania zadań zawodowych na odpowiednim poziomie. Kompetencje są: mierzalne, związane z zadaniami zawodowymi oraz można je rozwijać. Tradycyjnie kompetencje wiąże się ze stanowiskiem pracy i w konsekwencji z pracownikiem dane stanowisko zajmującym. Zwykle wprowadzanie koncepcji kompetencji w życie odbywa się poprzez: po pierwsze - określenie zestawu kompetencji pożądanych na danym stanowisku pracy. Po wtóre – określeniu poziomu tychże kompetencji u pracowników. Etap ten nazwać można audytem kompetencyjnym. Po trzecie – podjęciu różnorodnych działań mających wspierać rozwój kompetencji, których brak. W tym etapie niepoślednią rolę odgrywają szkolenia.

 

Procesy i kompetencje

Stworzenie kompleksowego rozwiązania edukacyjnego może jednak wymagać połączenia obydwu podejść kompetencyjnego oraz opisu procesów biznesowych. Spójne i kompleksowe połączenie obu podejść wydaje się naturalnym i nieuniknionym działaniem. Jednak w odniesieniu do praktyki jest to zjawisko zdecydowanie nowe - i to nie tylko w Polsce. Od dawna już w działaniach, związanych z mapowaniem procesów biznesowych i ich zarządzania dość wyraźnie podkreśla się rolę odpowiednich kompetencji pracowników. Jednak do tej pory były to zwykle dość ogólne hasła. Przejście od haseł do rozwiązań, dających się wykorzystać w praktyce, wymaga łączenia ze sobą dwóch jak się okazuje dość odległych zakresów wiedzy. Wprowadzanie organizacji zarządzania, opartej na procesach biznesowych ma olbrzymi wpływ na to, jak możemy wykorzystywać myślenie kompetencyjne. Procesy stają się osiowym elementem opisu funkcjonowania całej firmy, jej działów oraz poszczególnych osób. Zmiany w zakresie poszczególnych procesów mogą prowadzić do bardzo różnorodnych konsekwencji. W odniesieniu do myślenia o pracownikach w kategoriach kompetencyjnych, nacisk przesuwa się z opisu poszczególnych stanowisk na opisy samych procesów. Głównym zadaniem działań z zakresu zarządzania kompetencjami staje się zagwarantowanie tego, by w realizacji poszczególnych procesów ich uczestnicy posiadali niezbędne kompetencje. Wszelkie programy rozwojowe, powinny gwarantować nie tyle sprawne działanie osób na poszczególnych stanowiskach, lecz efektywne funkcjonowanie całych procesów. Z tej perspektywy, na przykład, mało skuteczne mogą okazać się szkolenia kadry menedżerskiej, gdyż tylko w niewielkim stopniu wypełniają one potrzeby kompetencyjne poszczególnych procesów. Znacznie lepszym rozwiązaniem byłoby np. objęcie programem szkoleniowym wszystkich realizatorów danego procesu. Oczywiście nie wszyscy uczestniczyliby w tych samych zajęciach. Zależeć to powinno od zajmowanego miejsca w procesie, a ściślej od tego, jakie kompetencje są w tym obszarze wymagane. Jeśli każda osoba, uczestnicząca w danym procesie posiada odpowiednie kompetencje (nawet, jeśli są to osoby z różnych działów), to mamy niemal gwarancję uzyskiwania dobrych efektów, określanych miarami charakterystycznymi dla tego procesu. Pozwala to także na dość precyzyjny pomiar efektywności realizowanych programów szkoleniowych - co ciągle należy do najtrudniejszych zadań. Kompetencje traktujemy zatem jak rodzaj zasobu, niezbędnego do realizacji kolejnych zadań procesu biznesowego. Jeśli zatem uznajemy wagę procesów biznesowych, zachodzących w firmie, właściwie nie mamy wyjścia - musimy podjąć działania gwarantujące ich sprawne działanie. Jednym z podstawowych zadań staje się określenie niezbędnych zasobów kompetencyjnych i ich umieszczenie w odpowiednich miejscach procesu. Zaniedbania w tym zakresie są, co najmniej tak samo groźne jak zaniedbania dotyczące zapewnienia odpowiednich narzędzi pracy, bądź niezbędnych finansów. Określenia takie mogą wydawać się nieco odhumanizowane, pamiętajmy jednak, że kompetencje są dyspozycją charakteryzującą ludzi. Wszelkie działania związane z kompetencjami są równocześnie działaniami realizowanymi "z" oraz "dla" samych pracowników.

 

Wydaje się zatem, że kompetencyjne opisy procesów biznesowych, powinny prowadzić do osiągania znaczących postępów w znacznie szerszej skali. Co więcej, efekty powinny być szybsze i łatwiejsze do precyzyjnego określenia. Jest to jedna z głównych konkluzji zarówno osób naukowo analizujących oba podejścia jak i samych praktyków.

 

Potrzeby szkoleniowe po raz drugi

Precyzyjne określenie potrzeb szkoleniowych wynika z kompetencyjnego opisu procesów biznesowych (co daje nam odpowiedź na pytanie: „Co chcemy osiągnąć?”) oraz audytu w zakresie tychże kompetencji (co daje nam odpowiedź na pytanie: „Z jakiego punktu zaczynamy?”). Zestawienie stanu rzeczywistego z pożądanym, wskazuje jednoznacznie kierunki inwestycji szkoleniowych.

 

Szkolenia

Metody prowadzonych szkoleń coraz częściej gwarantują ich efektywność czyli osiąganie zakładanych rezultatów. Bogactwo form szkoleniowych obejmuje szkolenia w terenie, w miejscu pracy, omawianie przypadków, symulacje, wykłady, ćwiczenia, testy na elearningu kończąc. Rzeczywiście można założyć, że pracownicy w trakcie krótkich szkoleń (bo na inne nie ma czasu) dostają wiedzę, umiejętności, na zdobycie, których potrzebowali jeszcze nie tak dawno znacznie więcej czasu.

Szkolenia mają jednak kilka wad. Pomimo relatywnie wysokich kosztów, najważniejszą wadą jest zorganizowanie procesu edukacyjnego w oparciu o model - nazwę go roboczo -  „licealny” czyli charakterystyczny dla nauki w szkołach ponad podstawowych. Model ten ma kilka założeń:

1. edukacja jest przeprowadzana w oparciu o pewne partie materiału
2. nauka jest strukturowana przez wykładowcę, nauczyciela
3. na naukę przeznaczyć należy czas oddzielny od zwykłej pracy

 

Model ten jak widać nie jest pozbawiony wad. Ludzie dorośli przyswajają wiedzę w sposób odmienny od licealistów. W mojej pracy nie wykorzystuję nawet małej części wiedzy matematycznej, która była mi przekazywana w liceum. Korzystam tylko z nielicznych jej fragmentów. Podobnie podczas kierowania ludźmi w danym projekcie czy w skali całej firmy, nie wykorzystuję całej wiedzy jaki na ten temat mam, ale tylko to czego akurat potrzebuję. Jeśli uczestniczę w szkoleniu na temat negocjacji, to zastanawiam się jak je wykorzystać do negocjacji, które mam przeprowadzić jutro. Ta część szkolenia jest dla mnie szczególnie użyteczna, ale trwa zaledwie kilka minut. Może to oznaczać, że powinienem przyjść tylko na ten fragment szkolenia, a nie siedzieć na nim dwa dni.

Ludzie dorośli znacznie lepiej wiedzą, jakie porcje wiedzy czy umiejętności są dla nich szczególnie ważne i użyteczne. Co więcej, najskuteczniejszy sposób uczenia się polega na zmaganiu się z realnymi kłopotami, rozwiązywaniu rzeczywistych problemów. Podczas, gdy w liceum rozwiązywalismy zadania, z jakimi nie zetknąłem się w moim życiu nawet przez chwilę.

Powyższe refleksje skłaniają mnie do stwierdzenia, że przed szkoleniami stoi nowe wyzwanie, polegające na całkowitym przemodelowaniu sposobu edukacji ludzi dorosłych. Szkolenia powinny:

1. być dostarczane w momencie i ilości koniecznej do uporania się z zadaniami, problemami, powinny być dostarczane metodą „just in time” skadinąd z powodzeniem stosowaną w przemyśle
2. jak najściślej łączyć się z pracą i zadaniami zawodowymi
3. umożliwiać osobie uczącej się wybór tych fragmentów wiedzy, które są rzeczywiście przydatne i możliwe do rozwiązania konkretnego problemu

 

Szkolić się będziemy całe życie, ale małymi partiami, które od razu można wykorzystać w pracy. Być może czytelnicy zgodzą się ze mną, że takie są wyzwania edukacyjne jakie stoją wobec firm (w tym także firm szkoleniowych), to pewno dodadzą od razu, że wprowadzenie tych postulatów w życie jest kłopotliwe lub wręcz niemożliwe.

Kompleksowe rozwiązanie edukacyjne powinno zatem obejmować różne formy kształcenia (zwłaszcza te, które są dalekie od tradycyjnych szkoleń), umożliwiać łatwy dostęp do szkoleń, dawać szansę ich wyboru pracownikom (a przynajmniej wpływu w jakiejś formie na ich kształt). Wreszcie powinno zapewniać dostęp do wiedzy i szkoleń w czasie rzeczywistym. Najwięcej z tych warunków spełniają szkolenia elearningowe, zorganizowane jednak według schematu, uwzględniającego zarówno kompetencje jak i procesy biznesowe.

 

Kompleksowe rozwiązanie edukacyjne

Zasadnicze elementy kompleksowego rozwiązania edukacyjnego są przedstawione powyżej. Spróbuję przedstawić kroki jakie należałoby podjąć w celu stworzenia takiego rozwiązania. Po pierwsze: należy opisać i zoptymalizować procesy biznesowe. Po drugie: opisane procesy należy „wypełnić ludźmi” czyli opisać procesy (poszczególne ich etapy) za pomocą kompetencji. Po trzecie: należy przeprowadzić audyt w zakresie wyróżnionych kompetencji. Wydaje się, że audyt taki jest raczej pewnego rodzaju procesem, stałym zjawiskiem niż jednokrotną akcją. Po czwarte: przygotować szkolenie w taki sposób, aby można je dostarczyć w odpowiednim miejscu i czasie.

Już na pierwszy rzut oka widać, że ilość pracy jak i informacji, pojawiających się w trakcie tworzenia kompleksowych rozwiązań edukaycjnych jest bardzo duża. Przetworzenie tak dużej liczby danych bez sprawnej infrastruktury informatycznej wydaje się niemożliwe. Dodatkowym atutem zaangażowania informatyki w ten proces, wydaje się możliwość zintegrowania wszystkich etapów procesu, od opisu kompetencyjnego procesów po szkolenia (np. w metodyce elearningowej).

 

Jarosław Chybicki