Inteligencja kulturowa czyli co powinien umieć menedżer XXI wieku

Artykuł opublikowany w: Personel i zarządzanie 7/2005

Współczesne przedsiębiorstwa z roku na rok coraz częściej stają przed problemem wielokulturowości zatrudnianego w nich personelu i zróżnicowania rynków, na których działają. Firmy, aby osiągać wyznaczane cele biznesowe, muszą sprawnie odkrywać i wykorzystywać szanse oraz identyfikować potencjalne zagrożenia związane z różnorodnością tych rynków. Muszą radzić sobie z mozaiką kulturową, jaką tworzy personel. Kluczem do sukcesu staje się więc rozwój kadry menedżerskiej, która potrafi funkcjonować w zróżnicowanym kulturowo środowisku – działa globalnie, uwzględniając przy tym oczekiwania i uwarunkowania rynków lokalnych.

Na potrzebę kształcenia międzynarodowej kadry menedżerskiej, funkcjonującej w warunkach różnorodności kulturowej, wskazują same środowiska biznesowe. Jak wynika z raportu The Conference Board „Doświadczenia Prezesów – The CEO Challenge 2005” – jednym z najważniejszych obszarów działań dotyczących zarządzania personelem jest – w opinii prezesów światowych firm – radzenie sobie z różnicami kulturowymi w relacjach z pracownikami, dostawcami i klientami.

Kompetentny menedżer globalny

Powstaje jednak pytanie:
W jaki sposób przystąpić do kształcenia menedżerów globalnych? Jakiego rodzaju kompetencje powinien posiadać menedżer działający w środowisku zróżnicowanym kulturowo?

Kiedy w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego już wieku, zaczęto wnikliwie badać czynniki warunkując sukces zawodowy, okazało się, że na efektywność pracy wpływ mają – w dużo większym stopniu niż wiedza branżowa i tzw. inteligencja akademicka (IQ) – umiejętności społeczne i emocjonalne. Dziś nikt już nie wątpi w to, że świadomość stanów emocjonalnych, umiejętność odczytywania uczuć i potrzeb innych osób oraz zdolność do nawiązywania i podtrzymywania kontaktów z innymi ludźmi – czyli tzw. inteligencja emocjonalna (EQ) – w sposób istotny warunkuje sukces zawodowy, zwłaszcza gdy wykonywana praca wymaga współdziałania z innymi.

Czy zatem osoba posiadająca dobrze rozwiniętą inteligencję emocjonalną ma wystarczające predyspozycje i kompetencje do odniesienia sukcesu w pracy na styku kultur? Czy kształcąc pracowników globalnych wystarczy po prostu skupić się na rozwoju inteligencji emocjonalnej?

DEFINICJA:

inteligencja kulturowa (CQ) – zdolność adaptacji do odmiennych realiów kulturowych. Wyrazem tej zdolności jest umiejętność wyłapywania różnic kulturowych, ich odpowiednia interpretacja oraz uwzględnianie pozyskanej wiedzy w przezwyciężaniu problemów wynikających z odmienności. Inteligencja kulturowa wspiera i buduje motywację do poznawania odmienności i do pracy z przedstawicielami innych kultur. Uwrażliwia na różnice, chroni przed stereotypowym postrzeganiem przedstawicieli innych społeczności, umożliwia samodzielne dochodzenie do zasad, przekonań i wartości, jakie zaszczepiły zagranicznym współpracownikom, kontrahentom, czy też klientom ich rodzime kultury. Inteligencja kulturowa daje podstawę, aby w sposób świadomy i umiejętny wykorzystywać tę wiedzę w kontaktach z nimi.

Model inteligencji kulturowej Earleya i Ang

Profesorowie Chistopher Earley oraz Soon Ang1, chcąc sprawdzić, od czego zależy efektywność ludzi pracujących w warunkach odmiennych kulturowo, przeprowadzili badanie, w którym udział wzięło ponad 2000 międzynarodowych menedżerów różnych narodowości.2 Badanie wykazało, że wysoki iloraz inteligencji (IQ), czy nawet bardzo dobrze rozwinięta inteligencja emocjonalna (EQ) nie wystarczą do tego, by pracując na styku kultur odnieść sukces. Dosyć powszechna bowiem jest sytuacja, w której menedżerowie odnoszący sukcesy na rodzimym rynku są nieefektywni działając w innych realiach kulturowych (zobacz przykład 1).

Przykład 1

Amerykańska przygoda Alexandra

Alexander Boesch pracował w swoim rodzinnym Frankfurcie jako menedżer produktu w niemieckiej firmie produkującej obuwie i odzież sportową. Alexander bardzo dobrze układał sobie stosunki ze współpracownikami. Ludzie cenili sobie jego zdanie i chętnie się go radzili. Wielokrotnie był coachem młodszych pracowników, którzy bardzo chwalili sobie współpracę z nim. Alexander był również znany z tego, że potrafił dobrze integrować ludzi wokół realizowanych zadań i w umiejętny sposób łagodził konflikty powstające w zespole. Na zebraniach zachęcał do dzielenia się swoimi pomysłami i wypracowywania wspólnych rozwiązań. Niemiecki menedżer – po tym jak frankfurcka firma została przejęta przez duży amerykański koncern – dostał propozycję pracy w głównej siedzibie firmy w New Jersey. Alexander przyjął ofertę i wyjechał do Stanów. Pracując z Amerykanami odwoływał się do swoich, sprawdzonych już umiejętności i sposobów zjednywania sobie ludzi. Zauważył jednak, że jego amerykańscy współpracownicy – zamiast przekonywać się do niego i otwierać na współpracę – coraz bardziej się dystansują. Szczególnie dużo dało mu do myślenia zdarzenie, jakie miało miejsce podczas jednego z zebrań służącego opracowaniu kampanii promocyjnej. Alexander skomentował pomysł amerykańskiego współpracownika. Powiedział, że nie podoba mu się zaproponowana strategia działań marketingowych, wypunktowując, co konkretnie uważa za szczególnie nietrafione. Wypowiedź Alexandra zrobiła na Amerykanach bardzo negatywne wrażenie. Stwierdzili, że przybysz z Europy jest wyjątkowo niegrzeczny i agresywny. Co takiego stało się, że Alexander – mimo swoich sprawdzonych już umiejętności – miał trudności z nawiązaniem satysfakcjonujących relacji z nowymi współpracownikami? Gdyby posiadał choć w niewielkim stopniu wykształconą inteligencję kulturową, zapewne po jakimś czasie zauważyłby, że Amerykanie – w przeciwieństwie do Niemców – nie potrafią wyraźnie oddzielić osoby od prezentowanych przez nią idei. Komentując cudze pomysły, starają się udzielać szczerych informacji zwrotnych, dosyć uważnie dobierając przy tym słowa po to, by nie urazić niczyich uczuć. Alexander wychowany w niemieckiej kulturze przyzwyczajony był do bezpośredniego sposobu komunikacji. Komentując dany pomysł, koncentrował się głównie na przydatność swojej wypowiedzi. Nie zastanawiał się przy tym, czy użyte przez niego słowa mogą kogoś urazić. Oczywiste było dla niego, że ocenia nie autora a pomysł.

Earley i Ang wskazują, że menedżer globalny, który chce być efektywny, powinien posiadać przede wszystkim dobrze rozwiniętą tzw. inteligencję kulturową (CQ).
Earley i Ang, wykorzystując wyniki swoich badań, stworzyli model inteligencji kulturowej, na który składają się trzy komponenty, określone przymiotnikiem i przypisane do części ludzkiego ciała:
•  poznawczy (głowa),
•  motywacyjny (serce) i
•  behawioralny (ciało).
Autorzy modelu podkreślają, że inteligencję kulturową da się i należy rozwijać poprzez odpowiednio dobrane programy treningowe skupiające się na wzmacnianiu poszczególnych składowych CQ.

Głowa, czyli komponent poznawczy

Pierwszy komponent modelu inteligencji kulturowej to umiejętność gromadzenia wiedzy na temat zasad i norm panujących w danej kulturze (kulturach). Menedżer, który chce dobrze funkcjonować w odmiennych realiach kulturowych, powinien wiedzieć, jakie wartości, cechy czy zachowania są w danym kręgu kulturowym cenione.

Uwaga

Rozwój motywacyjnego komponentu inteligencji kulturowej można stymulować poprzez angażowanie danej osoby w – z początku krótkie i niewymagające dużych umiejętności – interakcje międzykulturowe. Tego typu aktywność pozwoli nabrać pewności siebie w kontaktach międzykulturowych. Wyposażenie globalnych pracowników w podstawową wiedzę na temat typologii kultur, z uwzględnieniem specyfiki kultury własnej, da im możliwość pełniejszego uświadomienia sobie własnego systemu wartości. Pozwoli również z większym zrozumieniem podchodzić do zachowań prezentowanych przez przedstawicieli innych kultur.
Bezużyteczne jest jednak przekazywanie zestawu zasad, zwyczajów, funkcjonujących w danej kulturze. Nigdy nie przygotują one do odpowiedniego postępowania w każdej możliwej sytuacji, nie uchronią również przed popełnianiem różnego rodzaju gaf. Dawanie gotowych przepisów postępowania może natomiast przyczynić się do stereotypowego postrzegania przedstawicieli obcej kultury i sztywnego działania w kontakcie z nimi – bez uwzględniania istniejących przecież różnic indywidualnych. Kultura jest tworem żywym, ulegającym ciągłym transformacjom i dlatego współczesny menedżer powinien posiadać umiejętność samodzielnego dochodzenia do tego, jakie w danej kulturze istnieją normy i zasady postępowania, co uważane jest za wartość, jakie zachowania są pożądane.

CQ w aspekcie poznawczym oznacza umiejętność samodzielnego odkrywania zasad, jakimi rządzi się dana społeczność. Wiążę się to ze świadomym i wnikliwym analizowaniem kontekstu kulturowego (gesty, mimika, o czym się rozmawia, jak się rozmawia itp.). Osoba z dobrze rozwiniętym komponentem poznawczym CQ na podstawie analizy swojego otoczenia, poprzez szukanie podobieństw i cech wspólnych dla poszczególnych jednostek, znajduje cechy typowe dla danej kultury.

Uwaga

Rozwój poznawczego komponentu CQ można wspierać poprzez szereg działań stymulujących indukcyjne wnioskowanie – np. analizę studiów przypadku opisujących interakcje międzykulturowe w realiach biznesowych. Pomocne w tym zakresie może być zaopatrzenie pracownika w ogólną wiedzę na temat danej kultury czy grupy kultur. Wiedza ta stanowić może pewnego rodzaju bazę, wspomagającą proces wynajdywania cech i zachowań typowych dla tej kultury.

Znaczenie komponentu poznawczego ilustruje przykład przygody niemieckiego menedżera w Ameryce. Gdyby Alexander posiadał dobrze rozwinięty poznawczy komponent CQ, zapewne bacznie obserwowałby reakcje swoich kolegów na czynione przez niego uwagi (np. gesty, mimika), jak również sposób, w jaki Amerykanie dokonują komentarzy. Następnie na podstawie zebranych informacji wnioskowałby o tym, co naprawdę zaszło na zebraniu, jak postrzegali tę sytuację Amerykanie i czym to postrzeganie było uwarunkowane.

Serce, czyli komponent motywacyjny

Drugi komponent modelu CQ to motywacja do poznania i zrozumienia odmiennych norm i wartości kulturowych oraz wynikających z nich zachowań. Adaptacja do nowych kulturowo warunków nieodłącznie wiąże się z radzeniem sobie z niepowodzeniami i przezwyciężaniem różnego rodzaju trudności. Osoba nie zmotywowana, nieposiadająca wiary w to, że uda jej się odnieść sukces w obcym, zróżnicowanym kulturowo środowisku, jest bardzo podatna na wycofanie się z podejmowania jakichkolwiek działań mających na celu adaptację.
Co więcej – wejście w nowe realia kulturowe, czy też funkcjonowanie w środowisku wielokulturowym łączy się z wystawieniem na próbę systemu wartości, w jakim dana osoba wzrastała. Ktoś, kto wychował się w kulturze wysoce zhierarchizowanej – gdzie nie do pomyślenia jest, żeby podwładny komentował pomysły swojego szefa – może mieć skłonność do unikana sytuacji wymagających tego rodzaju zachowań. Ponadto prawdopodobne jest, że taka osoba, będzie oceniała negatywnie tych, którzy zachowują się w ten właśnie – naganny w jej oczach – sposób.

Ważne jest więc uświadamianie globalnym pracownikom relatywności wyznawanych przez nich wartości. Podobnie istotne jest pobudzanie motywacji do poznawania innych rzeczywistości kulturowych, budowanie wiary we własne siły poprzez zwiększenie pewności siebie w sytuacji kontaktu z przedstawicielami innych kultur.

Ciało, czyli komponent behawioralny

Trzeci komponent modelu inteligencji kulturowej profesorów Earleya i Anga określa zdolność do szybkiego przyswajania zachowań i postaw typowych dla danego kręgu kulturowego. Samo zrozumienie zasad, według jakich rządzi się dana społeczność, nie wystarczy. Menedżer, który chce być dobrze odbierany w obcym dla siebie środowisku kulturowym, musi wykształcić umiejętność odpowiedniego zachowywania się w różnych sytuacjach społecznych. Niezdolność do naturalnego naśladowania i właściwego rozumienia gestów oraz zachowań typowych dla danej kultury świadczy o niskim rozwoju inteligencji kulturowej w sferze behawioralnej.
Należy podkreślić, że nie chodzi tu o zmuszanie siebie do sztucznego naśladowania zachowań i postaw – chodzi o takie dostosowanie swoich zachowań wobec odmiennego kulturowo rozmówcy, aby nie odczuwał dyskomfortu w naszej obecności (zobacz przykład 2).

Przykład 2

Jak Polak z Anglikiem

Jeżeli Polak rozmawiając z Anglikiem, będzie nawiązywał z nim kontakt wzrokowy z częstotliwością, z jaką robi to rozmawiając z innymi Polakami, zapewne po jakimś czasie wprawi swojego rozmówcę w zakłopotanie. Anglicy bowiem – w przeciwieństwie do Polaków – nie utrzymują ze sobą tak częstego kontaktu wzrokowego. Mimo, że cudzoziemiec mógłby nie zidentyfikować podłoża swojego rozdrażnienia, jego odczucia mogłyby wpłynąć na postrzeganie Polaka i uniemożliwić dojście do wspólnych wniosków.

Uwaga

Behawioralną sferę inteligencji kulturowej można rozwijać poprzez różnego rodzaju ćwiczenia polegające na odgrywaniu ról, jak również poprzez analizowanie doświadczeń. Chodzi tu o analizowanie reakcji na nowe, niekonwencjonalne zachowania, przełamywanie oporu względem angażowania się w niektóre sytuacje społeczne i modelowanie pożądanych zachowań.

Klucz do sukcesu

Jeszcze do niedawna można było mówić o pewnej homogeniczności przedsiębiorstw. W organizacjach ponadnarodowych powszechne było wysyłanie menedżerów rekrutowanych na rynkach krajowych (krajów pochodzenia danej firmy) do zagranicznych placówek, gdzie zazwyczaj spędzali kilka lat, przekazując swoją wiedzę i umiejętności miejscowym pracownikom. Ich potrzebom odpowiadały więc szkolenia ukierunkowane na zaopatrzenie uczestników w wiedzę i umiejętności, pozwalające efektywnie pracować w realiach konkretnego kraju.

Obecnie menedżerowie nie tylko częściej wysyłani są na tzw. placówki – standardem staje się współpraca w międzynarodowych zespołach oraz konieczność nawiązywania niezliczonych kontaktów handlowych z przedstawicielami rozmaitych kultur. Co więcej – globalizacja i częste kontakty międzykulturowe sprawiają, że kultury nieustannie przenikają się i wpływają na siebie nawzajem. Zaopatrywanie pracowników w podstawową wiedzę na temat specyfiki życia społecznego i stosunków biznesowych w danym kraju, czy nawet kilku krajach jest już nie wystarczające, a przekazywana wiedza szybko dezaktualizuje się. Kluczem do podnoszenia efektywności personelu działającego na międzynarodowej arenie staje się właśnie rozwijanie inteligencji kulturowej.
________________________________________
1. Chistopher Earley jest profesorem i dyrektorem w departamencie zachowań organizacyjnych w London Business School; Soon Ang jest profesorem zarządzania międzynarodowego, wykłada i prowadzi badania w Nanyang Business School w Singapurze.
2. Christopher Earley, Soon Ang, „Cultural intelligence. Individual interactions across cultures”, Palo Alto CA, Stanford 2003.

Zuzanna Ronowicz

Komentarze do tego artykułu:

Janusz Chybacz, Coraz bardziej popularny temat. [ dodano: Poniedziałek, 24 Kwiecień 2006 ]

Ryszard Szpunar, r_ryszard_r(at)wp.pl chyba jeszcze jest mało szefów firm, którzy swym wizerunkiem i podejściem do pracownika rzucają ich na kolana a to znaczy, że przed przedsiębiorcami jeszcze długa droga edukacji kulturowej. [ dodano: Wtorek, 6 Marzec 2007 ]

dodaj swój komentarz