Kompetencje kadry menedżerskiej w Polsce

Definicje kompetencji

Jak pokazuje tabela 1 najczęściej wybieranymi kompetencjami do zestawu pożądanych w zakresie obydwu szczebli zarządzania okazał się zestaw 11 kompetencji w większości społecznych, kierowniczych i strategicznych. Tabela 2 prezentuje skrócone definicje wybieranych kompetencji.

Tabela 2.

KOMPETENCJA	DEFINICJA
Organizacja i planowanie	Określanie celów operacyjnych i sposobów ich realizacji oraz realizacja planów poprzez zapewnianie i wykorzystanie zasobów oraz koordynację pracy w podległym obszarze.
Kierowanie innymi	Planowanie, organizowanie oraz kontrolowanie przebiegu działań innych osób w zespole/dziale.
Komunikatywność	Precyzyjne, jasne wyrażanie się oraz rozumienie i zaangażowanie w wypowiedzi innych, a także otwartość w kontaktach z ludźmi.
Ocena i rozwój podwładnych	Ocena kompetencji pracowników, planowanie oraz realizacja działań rozwojowych.
Delegowanie	Przekazywanie pracownikom zadań oraz informacji i uprawnień niezbędnych do ich realizacji.
Orientacja na klienta	Otwartość i wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom oraz życzeniom klientów zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych.
Przekazywanie informacji	Zapewnianie sprawnego przepływu informacji w zespole/dziale.
Podejmowanie decyzji	Podejmowanie trafnych decyzji w odpowiednim czasie.
Dążenie do rezultatów	Dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów pomimo pojawiających się trudności.
Motywowanie	Docenianie oraz zachęcanie pracowników do realizacji zadań przy uwzględnieniu ich indywidualne potrzeby.
Myślenie strategiczne	Analizowanie sytuacji, przewidywanie tendencji oraz formułowanie strategii działania.

Wnioski – czy „idealny dyrektor” różni się od „idealnego menedżera”?

Prezentowane wyniki wskazują, że wśród badanej kadry kierowniczej nie ma istotnych różnic w zakresie wymaganych kompetencji na stanowiskach dyrektorskich i na stanowiskach menedżerskich (średniego szczebla). Jedyną kompetencją, która pojawiła się w pierwszej dziesiątce pożądanych kompetencji na stanowiskach dyrektorskich, a której nie wymagano tak często u menedżerów to „myślenie strategiczne” – natomiast w profilach kompetencyjnych na stanowiska menedżerskie częściej niż w przypadku dyrektorów wymagana jest kompetencja „przekazywanie informacji”. Pozostałe dziewięć kompetencji (zobacz tab.1) są takie same w opisach obu grup stanowisk.

Zauważmy, że trudno mówić o istotnym zróżnicowaniu stanowisk dyrektorskich i menedżerskich pod względem wymaganych na nich kompetencji. Jak wytłumaczyć tą tendencję? Z pewnością nie potwierdza ona teorii o zmianie pożądanych kompetencji wraz z ze zmianą poziomu zarządzania w strukturze organizacyjnej. Pewnym potwierdzeniem może być tylko fakt pojawienia się „Myślenia strategicznego” jako kompetencji wymaganej na wyższych stanowiskach oraz „Przekazywania informacji” rozumianej jako budowanie systemów informacyjnych, usprawnianie przebiegu informacji w dziale lub zespole. Ta ostatnia kompetencja jest bliższa zarządzaniu strukturami niż zarządzaniu ludźmi, co bardziej pasuje do zakresu zadań dyrektorskich. Interpretacja tych wyników może iść w dwóch kierunkach. Po pierwsze można przyjąć, że dyrektorzy polskich firm nie mają w zakresie swych obowiązków zadań związanych z kształtowaniem strategii organizacji, nikt też takich zadań od nich nie wymaga. Po drugie można przyjąć, że klasyczna ścieżka rozwoju zawodowego przez awans z menedżera na dyrektora ma tę wadę, że awansowany pracownik niejako „przenosi” posiadane kompetencje na nowe stanowisko. Przez co na wyższym stanowisku pracuj jak na poprzednim.

Poziomy natężenia kompetencji

Więcej różnic zaobserwowaliśmy w zakresie poziomu pożądanych kompetencji. Na początek dwa słowa wyjaśnienia. Otóż tworząc profil pożądany odpowiadamy nie tylko na pytanie: Czym się charakteryzuje „idealny” pracownik danego stanowiska czyli jakie kompetencje powinien posiadać. Szukamy również odpowiedzi na pytanie: W jakim stopniu pożądane kompetencje powinny występować. Innymi słowy na przykład interesuje nas zarówno to czy dany pracownik powinien mówić po angielsku, ale też to w jakim stopniu powinien opanować ten język. Do określenia poziomu pożądanego nabycia kompetencji stosujemy najczęściej ogólną skalę rozwoju kompetencji zaprezentowaną w Tabeli 3.

Tab.3. Skala rozwoju kompetencji.

POZIOM	OPIS
A1	Brak zachowań wskazujących na posiadanie danej kompetencji.
B2	Kompetencje przyswojona w stopniu podstawowym. Osoba wymaga aktywnego wsparcia.
C3	Przyswojenie kompetencji w stopniu dobrym, pozwalającym na samodzielne wykonywanie zadań.
D4	Przyswojenie kompetencji na poziomie bardzo dobrym, pozwalającym na realizację również trudnych, niestandardowych zadań oraz pomaganie i uczenie innych w tym zakresie.
E5	Rozwinięcie kompetencji na poziomie eksperta, umożliwiającym tworzenie nowych strategii działań.

Ryc.1. Porównanie pożądanych poziomów kompetencji na stanowiskach dyrektorskich i menedżerskich.

Cytowane wyniki paneli ekspertów wskazują, że analizowane grupy stanowisk różnią się między sobą pod względem poziomów pożądanych wymaganych na stanowisku kompetencji. Na stanowiskach dyrektorskich wymagany jest istotnie wyższy poziom rozwoju kompetencji niż w przypadku stanowisk menedżerskich. Szczególnie wyraźne różnice występują w przypadku kompetencji: ocena i rozwój podwładnych, delegowanie, dążenie do rezultatów oraz motywowanie. Próbując zinterpretować te wyniki zauważmy, że dyrektor to po prostu lepszy menedżer. Lepszy o zrozumienie (taka jest natura poziomu D kompetencji) sensu i mechanizmu efektywności menedżera, super coach. Taka interpretacja wspiera tezę o powszechności klasycznej ścieżki awansu, która nie zawsze wiąże się ze zmianą sposobu funkcjonowania w nowej roli zawodowej. Co ciekawe, „idealny dyrektor” to osoba dbająca o rozwój i potrafiąca rozwijać swoich podwładnych.  Wyniki audytu pokażą nam czy robi to skutecznie.

 

Audyt kompetencyjny

Drugim etapem analiz było sprawdzenie na ile badani menedżerowie i dyrektorzy różnili się pod względem prezentowanego rozwoju wymaganych na ich stanowiskach kompetencji. Wyniki tych badań zawarte są również w Tab. 1, a także zostały zilustrowane na wykresie 2.

 

Metodologia oceny kompetencji   Wyniki dotyczące oceny wybranych kompetencji zostały zebrane na podstawie badań w sumie 480 menedżerów (kierowników i dyrektorów) pracujących w 12 organizacjach funkcjonujących na polskim rynku. Ocena kompetencji dokonywana była metodą 360 stopni w oparciu o pięciostopniową skalę kompetencji. Każdy menedżer/dyrektor oceniany był pod kątem wymaganych na jego stanowisku kompetencji (wybranych podczas Panelu Ekspertów) przez: przełożonego, podwładnych, współpracowników. Osoby badane w oparciu o te same skale obserwacyjne dokonywały również samooceny kompetencji. Wykonywały także testy kompetencyjne. Pozycje testu składały się z sytuacji zadaniowej (krótkiego opisu przypadku) oraz trzech możliwych reakcji (zachowań). Zadaniem osoby badanej było wybranie najlepszej i najgorszej odpowiedzi w danej sytuacji. Pytania testowe były tak skonstruowane, aby odwoływały się do wiedzy, jak należy się zachować w sytuacjach wymagających określonych kompetencji zawodowych.

 

Ryc.2. Porównanie wyników ocen kompetencji dyrektorów i menedżerów.

Rezultaty badania

Pomimo istotnych różnic w zakresie oczekiwanych poziomów kompetencji na stanowiskach dyrektorskich i menedżerskich wyniki ocen kompetencji wskazują na brak istotnych jakościowo różnic pomiędzy prezentowanym poziomem rozwoju kompetencji przez ocenianych dyrektorów a poziomem rozwoju kompetencji ocenianych menedżerów. Można więc sądzić że oceniani menedżerowi i dyrektorzy nie różnią się pod względem poziomu rozwoju analizowanych kompetencji.  Praktyka zatem wskazuje, że o ile od „idealnego dyrektora” wymagamy dbałości o rozwój zawodowy swoich podwładnych, to jednak nie można mówić o wyraźnej skuteczności na tym polu.

 

Podsumowanie

Trochę przewrotnie, trochę prowokacyjnie, można stwierdzić, że różnice pomiędzy „idealnym dyrektorem” a „idealnym menedżerem” pod względem zarówno pożądanych kompetencji i posiadanych są bardzo małe, by nie powiedzieć, że nie występują w ogóle. Jedyne istotne różnice można zaobserwować w zakresie pożądanego poziomu wymaganych kompetencji. Praktyka zatem wskazuje, że w polskich firmach od dyrektorów wymagamy tego samego co od ich podwładnych tyle, że w większym stopniu. Ponadto dyrektor jawi się jako osoba znająca „od podszewki” zakres zadań swoich podwładnych, osoba dbająca o ich rozwój, ale nie zawsze rzeczywiście skutecznie rozwijająca swoich podopiecznych. No i niestety teoria głosząca konieczność zmiany kompetencji wraz ze zmianą poziomu zarządzania w organizacji znajduje jedynie słabe potwierdzenie.

 

Paweł Jurek

Grzegorz Filipowicz

 

Komentarze do tego artykułu:

---

Angelika Baranowska, pracovita(at)op.pl Doskonały artykuł. Odpowiada na pytania dotyczące zakresu i poziomu kompetencji menedżera - właśnie tak jasnego wyjaśnienia szukałam. Jedno zdanie mnie zaniepokoiło - mianowicie, że dyrektor TYLKO kojarzy się z osobą skutecznie rozwijającą swoich podopiecznych. Niestety jest to fakt. [ dodano: Wtorek, 3 Lipiec 2007 ]

dodaj swój komentarz