Rozwiń umiejętność motywowania

Artykuły z tej kategorii:

Przezwyciężanie stereotypów

Pierwsze - nie motywuj!

Stres organizacyjny

Menedżer na trudne czasy

Witaj w zespole

Polecane szkolenia:

Zarządzanie czasem i organizacja pracy

Prowadzenie spotkań

Przywództwo

Podejmowanie decyzji

Zdecydowanej większości osób spotkania motywacyjne z pracownikami kojarzą się z długimi rozmowami, tłumaczeniem, omawianiem zadań do wykonania etc. Stoi to w sprzeczności z relacjami wielu wybitnych menedżerów, którzy czas poświęcony na jedno spotkanie ograniczają do minimum, a mimo to są efektywni. Albert Einstain powiedział kiedyś, że wszystko powinno być przedstawiane tak prosto, jak to tylko możliwe – choć nie prościej. Idąc za tym tropem Ken Blanchard twierdzi, że jedna minuta to optymalny czas dla większości kontaktów przełożonego ze swym podwładnym. Co można zrobić w trakcie jednej minuty? Można wyznaczyć cel w kategoriach SMART oraz udzielić jednominutowej reprymendy bądź pochwały.

Informacja zwrotna w praktyce

Zarówno pochwały, jak i reprymendy stanowią rodzaj informacji zwrotnej – podstawowego czynnika efektywnego motywowania. Aby jednak informacje zwrotne mogły przynosić pozytywne rezultaty, muszą być przestrzegane pewne określone zasady.

Informacje powinny dotyczyć wyłącznie zachowań, działań i pracy poszczególnych osób czy grup zadaniowych, nie mogą natomiast zawierać ocen samych osób i grup. Nie mówimy więc: „Jesteście beznadziejni, jak można napisać taki bezsensowny program” lecz: „Opracowany przez was program jest dla mnie całkowicie niezrozumiały”.
Informacja zwrotna jest formą wyrażania własnej opinii, a nie sądem ostatecznym. Dlatego też warto używać zwrotów typu: „Moim zdaniem...”, „Sądzę, że...”, „Chciałbym powiedzieć, że ...” etc. Warto też przyjąć do wiadomości, że inne osoby mogą mieć odmienne zdanie.
Im bardziej będziemy się trzymać konkretów tym łatwiej będzie nam i naszym rozmówcom wykorzystać informację zwrotną do usprawnienia działań w omawianym zakresie.
Udzielając informacji zwrotnej dobrze jest kierować ją bezpośrednio pod adresem zainteresowanych nią osób - reszta grupy i tak to usłyszy. Inaczej mówiąc, mówimy do kogoś np.: „Chciałbym Ci powiedzieć, że Wasz program...”, a nie o kimś np.: „Program Marka i jego grupy jest...”
Zawsze należy uzyskać potwierdzenie, że wiadomość, którą przekazaliśmy została zrozumiana przez odbiorcę. Nie wystarczy tu proste stwierdzenie „tak, rozumiem” . Warto zachęcić osobę (lub grupę) do dokonania podsumowania naszej wypowiedzi.

Wykorzystanie informacji zwrotnych daje z jednej strony możliwość włączenia innych osób w proces zwiększania efektywności pracy całego zespołu, z drugiej jednak strony okazuje się być czymś wyjątkowo trudnym. Wiąże się to ze zdolnością do przyjmowania krytyki i gotowością do modyfikowania własnych planów pod wpływem opinii pozostałych osób.

Informacje zwrotne to także wyjątkowo bezpieczny i skuteczny sposób wskazywania, w jakim stopniu zrealizowane zostały wytyczone przez nas cele, jakie kryteria zostały osiągnięte, a gdzie należy usprawnić pracę. Dla nas samych może to być okazja do refleksji nad własną pracą. Jak już wspominaliśmy, pozytywne informacje zwrotne można z powodzeniem nazwać pochwałami, a negatywne - reprymendami.

Chcąc skutecznie chwalić pamiętaj by:

z góry uprzedzić podwładnych, że zamierzasz ich informować, jak oceniasz ich pracę,

chwal natychmiast po wykonaniu zadania - przyłap ich na robieniu czegoś dobrze,

mów konkretnie co ci się podoba - wskazuj dobre zachowania,

mów, jak bardzo cię cieszy konkretne zachowanie,

zachęcaj do dalszej pracy w ten sposób.

Wiele danych wskazuje, że klucz do wykształcenia u człowieka umiejętności realizacji nowych zadań polega na tym, by na początek przyłapać go na robieniu czegoś dobrze. Potem można stopniowo przesuwać granicę tego, co uznajemy za dobre i nagradzać tylko nowe, jeszcze lepsze zachowania. Niestety większość przełożonych czeka, aż ich podwładni zrobią coś idealnie i dopiero wtedy ich chwalą. W ten sposób marnują oni cenny czas i potencjał swych pracowników. Wielu ludzi nigdy nie staje się naprawdę dobrymi pracownikami, ponieważ ich szefowie koncentrują się na tym, żeby przyłapać ich na robieniu czegoś niewłaściwie.

Chcąc skutecznie udzielać reprymendy pamiętaj by:

z góry uprzedzić podwładnych, że zamierzasz ich informować, jak oceniasz ich pracę,

udzielaj reprymendy natychmiast,

mów konkretnie, co ci się nie podoba - wskazuj zachowania, czyny,

mów o swoich uczuciach związanych z ich pomyłką - używaj jednoznacznych słów,

zapewnij, że masz o nich dobre zdanie, lecz jesteś niezadowolony z tego, co zrobili w tej konkretnej sytuacji,

po udzieleniu reprymendy nie wracaj już do sprawy.

Zarówno w przypadku pochwały, jak i reprymendy, jeśli jest ona prawidłowo stosowana, to nie powinna trwać więcej niż jedną minutę. Nie jest to bowiem okazja do dyskusji, omawiania przyczyn sukcesów, czy tłumaczenia się z porażek. Jest to wyłącznie informacja zwrotna. Mimo to trudno znaleźć coś równie skutecznego w krótkiej, jak i długofalowej perspektywie.

SMARTNE CELE

Dość oczywiste jest stwierdzenie, że jeśli oczekujemy od naszego pracownika, aby coś zrobił, to trzeba mu o tym powiedzieć. Z pewnością większość menedżerów może uznać to za kluczowy czynnik przygotowania ludzi do podjęcia działań. Właściwie moglibyśmy poprzestać na tym stwierdzeniu. Cóż bowiem może być prostszego niż przekazanie komuś naszych oczekiwań względem pracy, którą ma on podjąć. W praktyce jednak często spotykamy się z błędami w tym zakresie.

Zastanówmy się nad poniższymi stwierdzeniami:

Chcę abyś jak najszybciej przygotował jakieś ciekawe szkolenie.
Musisz jeszcze wiele się nauczyć i szybko poprawić się w obsłudze ważnych klientów.

Oba sformułowania mają wspólną charakterystykę, która może prowadzić do podobnych kłopotów. Otóż są one nieprecyzyjne, a przez to stanowią źródło nieporozumień i błędów. Zadania określone w ten sposób mogą, lecz wcale nie muszą być wykonane zgodnie z naszymi założeniami. Zapominamy o banalnej prawdzie, że nasi rozmówcy nie czytają w naszych myślach. Jeśli nie zadbamy o precyzję własnych wypowiedzi, to nasze zdania mogą być zrozumiane na wiele sposobów.

Aby nasza wypowiedź określająca cele i zadania pracownika mogła być uznana za precyzyjną wystarczy, by spełniała kilka wymogów wyrażonych akronimem SMART. Oznacza to, że zadanie musi być ujęte w kilku kategoriach opisu.

Zadanie powinno być przedstawione jako:

S

Specyficzne (ang: specyfic) - wyróżniające się, dokładnie określone. Każda osoba znająca daną tematykę musi dokładnie rozumieć, o co chodzi.

M

Mierzalne (ang. Measureable) - w dowolnym momencie możliwe jest określenie, jaka część zadania jest już zrealizowana, musimy również określić miarę zakończenia zadania.

A

Atrakcyjne i akceptowane (ang. ageed upon) - realizacja zadania powinna być postrzegana przez pracownika jako element wartościowy ze względu na samo zadanie lub inne aspekty z nim związane.

R

Racjonalne (ang. reasonable) - pracownik musi być przekonany, że w danych warunkach zadanie jest wykonalne.

T

Określone w zasobach (ang. time and cost framed) – pracownik powinien wiedzieć, w jakim czasie zadanie powinno być wykonane, jakimi środkami może dysponować oraz jakie są w tym zakresie ograniczenia.

Spróbujmy zatem przekształcić wcześniejsze wypowiedzi w nieco bardziej SMART-ne.

Proszę, abyś do najbliższego piątku przygotował szczegółowy program dwudniowego szkolenia z podstaw sprzedaży i znajomości naszej oferty dla nowych pracowników działu handlowego. Chciałbym, aby program ten zawierał zagadnienia merytoryczne, czas trwania poszczególnych bloków, przerwy i wykorzystywane materiały. Możesz wykorzystać wcześniejsze opracowania na ten temat.
Chciałbym, abyś przez następne dwa miesiące, przygotowując się do spotkań z ważnymi klientami, dokładnie wypełniał przygotowane check listy. Pozwoli to nam upewnić się, że klienci są obsługiwani zgodnie z naszymi standardami, a Tobie zdobyć większe doświadczenie w tym zakresie.

Skoro już precyzyjnie określiliśmy cele i zadania naszym pracownikom, należy pozwolić im działać. Zadania menedżera polegają w dużej mierze na elastycznym wspieraniu działań pracowników. W jaki sposób to robimy, zależy przede wszystkim od naszej diagnozy poziomu kompetencji i zaangażowania pracownika względem tego zadania. Powinniśmy wspierać te aspekty funkcjonowania pracownika, w zakresie których ma on deficyty. Jeśli natomiast brak mu kompetencji, to naszym zadaniem jest wyposażenie go w niezbędne umiejętności i wiedzę. Jeśli pracownik ma odpowiednie kompetencje i jest wystarczająco zaangażowany, nasze wsparcie powinno polegać głównie na „nie przeszkadzaniu”.

Nikt nie wystawił komentarza temu artykułowi.
Możesz być pierwszy!

dodaj swój komentarz