Kompetencje przywódcy

Artykuły z tej kategorii: Pułapki motywowania Menedżer na trudne czasy Koncepcja kierowania przemianami O piątej dyscyplinie Elastyczność ująć w ramy Polecane szkolenia: Zarządzanie zmianą Podejmowanie decyzji Prowadzenie spotkań Przywództwo

Zdecydowana większość koncepcji przywództwa zakłada, iż w skali organizacji jest ono właściwością przypisaną pojedynczym osobom, a nie zespołom czy - jeszcze szerzej – każdemu z pracowników. Wyobraźmy sobie jednak firmę, w której kompetencje przywódcze rozwijane są u wszystkich, poczynając od pracownika hali produkcyjnej a na kadrze zarządzającej kończąc. Pytanie, czy to ma sens?

 

Model powszechnego przywództwa

Firma szkoleniowo – doradcza AchieveGlobal przeprowadziła w ostatnich latach badania, które miały potwierdzić przypuszczenia, iż powszechność umiejętności przywódczych wśród pracowników wszystkich szczebli sprzyja zwiększeniu efektywności działania organizacji. Jak stwierdza prezes AchiveGlobal: „Świat jest tak skomplikowany i zmienia się tak szybko, iż nie jest możliwe, aby kilku ludzi stojących u szczytu mogło podejmować wszystkie decyzje, które stanowią o utrzymaniu przez organizację przewagi konkurencyjnej. Każda organizacja potrzebuje na każdym szczeblu ludzi z odwagą i umiejętnościami przyjęcia roli lidera, niezależnie od tego, czy są do tej funkcji formalnie desygnowani.”

 

Cele badawcze

Celem przeprowadzonych badań było określenie kompetencji przywódczych, których posiadanie stanowiłoby o możliwościach pracownika (bez względu na zajmowane przez niego stanowisko) poradzenia sobie w przypadkach wymagających podjęcia inicjatywy, przejęcia kontroli nad sytuacją, wprowadzenia zmiany w dotychczasowym sposobie działania.

 

Metodologia

Badaniami objęto ponad 2000 osób (od dyrektorów po szeregowych pracowników) reprezentujących 450 różnych organizacji i przedsiębiorstw, wybranych na podstawie doboru losowego. Jako metodę badawczą zastosowano technikę „zdarzeń krytycznych”. W wyniku analizy uzyskanych materiałów wyodrębniono 17 kompetencji przywódczych.

 

Kompetencje przywódcze

Kompetencje wyróżnione przez zespół badawczy charakteryzowały zachowania przywódcze przejawiane przez pracowników zajmujących stanowiska znajdujące się na różnych poziomach hierarchii organizacyjnej. Pełną listę kompetencji zawiera poniższa tabela.

 

MODEL POWSZECHNEGO PRZYWÓDZTWA Kompetencje, które powinien posiadać skuteczny przywódca

Tworzenie i przekazywanie wizji. Dokonywanie zmian koniecznych dla zrealizowania wizji. Reagowanie na potrzeby klienta. Wspieranie działań poszczególnych pracowników. Wspieranie działań zespołowych. Dzielenie się informacjami. Rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji. Zarządzanie procesami przebiegającymi przez różne działy. Umiejętności techniczne. Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem i zasobami. Podejmowanie inicjatyw wykraczających poza ustalony zakres obowiązków. Branie odpowiedzialności za siebie i swój zespół. Kontrola emocji. Przestrzeganie zasad etyki zawodowej. Okazywanie zrozumienia. Prowadzenie wiarygodnych prezentacji.

 

5 strategii działania

Wyróżnionych 17 kompetencji przyporządkowano następnie pięciu strategiom działania wyznaczających obszary aktywności, które powinien podejmować każdy z pracowników, aby poprawić efektywność wykonywanej pracy. Strategie te nazwano modelem CLIMB (Create – Let – Involve – Manage – Build). W dalszej części artykułu każda z nich zostanie pokrótce scharakteryzowana.

 

Kreuj pomyślną przyszłość

Kompetencjami niezbędnymi do skutecznego realizowania tej strategii są: „tworzenie i przekazywanie wizji” oraz „dokonywanie zmian koniecznych do zrealizowania wizji”.

W codziennej praktyce strategia ta przejawia się takimi zachowaniami jak: tworzenie optymistycznej atmosfery w pracy, pozytywne wyrażanie się o przyszłości firmy, pomaganie innych w określeniu swojego miejsca oraz celów zawodowych, utrzymywanie prawidłowego kierunku działania mimo pojawiających się trudności, dokonywanie niezbędnych zmian w trakcie realizacji planów. Dzięki temu, iż pracownicy stają się „strażnikami” realizacji wizji i strategii firmy unika się sytuacji, o której Anthony O’Dowd, wiceprezes ds. rozwoju w Corel Corporation Ltd. powiedział: „Czasami czuję się jak pasterz. I to niezbyt dobry. Gdy zdołam zagonić do zagrody trzy owce i pójdę szukać innych, te pierwsze od razu mi uciekają.”

 

Zorientuj organizację na klienta

Strategii tej przypisano jedną kompetencję: „reagowanie na potrzeby klienta”. Pracownik, który ma ją przyswojoną na odpowiednim poziomie jest w firmie aktywnym adwokatem klientów, nawet jeżeli nie ma z nimi bezpośredniego kontaktu. Strategia ta przejawia się w takich zachowaniach, jak: otwarte wyrażanie opinii na temat produktów i usług oferowanych przez firmę, dzielenie się z osobami podejmującymi decyzje swoimi spostrzeżeniami na temat potrzeb klientów, inicjowanie i uczestniczenie w pracach na rzecz tworzenia standardów obsługi klientów, przekraczanie ich oczekiwań. Autorzy badań wskazują na to, iż osoby działający głównie z myślą o klientach, nie tylko zyskują ich uznanie, ale również oddziaływają motywująco na innych pracowników, wpływając znacząco na kulturę pracy w organizacji.

 

Zaangażuj każdą głowę

Do właściwego realizowanie tej strategii niezbędne są cztery kompetencje: „wspieranie działań poszczególnych pracowników”, „wspieranie działań zespołowych”, „dzielenie się informacjami”, „rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji”. Osoba przejawiająca pożądane zachowania: słucha innych (po to, aby się uczyć, wiedzieć co się dzieje w firmie, odkrywać nowe pomysły, pomagać współpracownikom lepiej wykonywać ich zadania), przekazuje wszystkim niezbędne informacje i zachęca do tego innych, chętnie udziela porad na zasadzie „naprowadzania” na właściwe rozwiązania – zarówno współpracownikom, jak i swoim przełożonym, wykorzystuje każdą sposobność do wyrażania uznania za dobrze wykonaną pracę, jest cierpliwa w kontaktach ze współpracownikami – potrafi dostosowywać się do różnych stylów działania. Strategia ta zakłada, iż pracownicy poprzez wyrażanie zainteresowania pracą innych, chęci udzielania wsparcia, wzmacniają ich motywację do działania.

 

Zarządzaj pracą w poziomie

Kompetencjami niezbędnymi do skutecznego realizowania tej strategii są: „zarządzanie procesami przebiegającymi przez różne działy”, „umiejętności techniczne”, „zarządzanie projektami”, „zarządzanie czasem i zasobami”. Strategia ta przejawia się w takich zachowaniach, jak: patrzenie na dysfunkcjonalności w perspektywie całej organizacji (unikanie postawy „to nie moja sprawa”), poszukiwanie możliwości usprawnienia współpracy pomiędzy poszczególnymi działami/komórkami, otwartość na zgłaszane problemy i dążenie do ich rozwiązania, efektywne wykorzystanie czasu swojego i innych.

 

Skuteczny przywódca zarządza czasem w taki sposób, że: pomaga innym w znalezieniu usprawnień, szczególnie przy wykonywaniu rutynowych czynności, planuje i wykonuje swoje zadania w taki sposób, aby nie utrudniać pracy innym, nie doprowadza do „nagłych sytuacji, które wymagają natychmiastowego zaangażowania współpracowników, unika marnowania czasu innych z powodu własnego nieprzygotowania się do spotkania, planowanych działań itp., zapobiega sytuacjom dublowania się pracy różnych osób.

 

Opracowano na podstawie: H. Bergmann, K. Hurson, D. Russ – Eft, „Lider w każdym z nas”, Wydawnictwo Galaktyka, Łódź 2000, str.107.

 

Zachęcanie pracowników do działania zgodnie ze strategią „zarządzania pracą w poziomie” uwrażliwia ich na potrzebę bycia „współopiekunami” całego procesu (ów), w których uczestniczą. Dzięki temu firma unika sytuacji, gdy „są pewne rzeczy, które warto by zrobić, aby organizacja lepiej funkcjonowała, ale nie wiadomo, kto jest za to odpowiedzialny”.

 

Buduj osobistą wiarygodność

Jak stwierdzają autorzy badań, jest to strategia, w której wymagania stawiamy sobie, a dla innych jesteśmy wzorem. Przypisano jej sześć kompetencji: „podejmowanie inicjatyw wykraczających poza ustalony zakres obowiązków”, „branie odpowiedzialności za siebie i swój zespół”, „kontrola emocji”, „przestrzeganie zasad etyki zawodowej”, „okazywanie zrozumienia”, „prowadzenie wiarygodnych prezentacji”. Strategia ta przejawia się w takich m.in. zachowaniach, jak: komunikowanie się w sposób rzeczowy i konkretny, otwarte wyrażanie swoich poglądów, odważne przekazywanie niepopularnych decyzji, robienie tego, co jest właściwe w danej sytuacji, a nie najłatwiejsze (nie uleganie naciskom, nie zostawianie rzeczy własnemu biegowi), przyznawanie się do własnych błędów, udzielanie innym pomocy wtedy, kiedy tego potrzebują, realizowanie wszystkich zobowiązań, mówienie zawsze prawdy, nieujawnianie poufnych informacji, zachowanie konsekwencji w działaniu, sprawiedliwe ocenianie wyników pracy innych, nieprzypisywanie sobie cudzych zasług. Generowanie przez pracowników tego typu zachowań wzmacnia poczucie wzajemnego zaufania, sprzyja angażowaniu się w powierzone obowiązki zawodowe. Na pewno nie pozostaje to bez związku z wizerunkiem, jaki firma buduje na zewnątrz.

 

Podsumowanie

Najważniejszy wniosek z przytoczonych tu badań jest następujący: poczucie wpływu na to, co dzieje się w firmie (i z firmą) powinno być udziałem wszystkich pracowników. Ażeby każdy z nich mógł uczestniczyć w realizowaniu idei powszechnego doskonalenia procesów organizacyjnych musi zostać „wyposażony” w szereg kompetencji składających się na umiejętności typowo przywódcze. A ponieważ zostały one scharakteryzowane w kategoriach zachowań, można je z dużym powodzeniem rozwijać poprzez systematyczny trening.

 

Móc kierować zmianami, nawet jeżeli dotyczą one jedynie własnego stanowiska, oznacza posiadać szereg umiejętności, które pozwolą na bycie „ambasadorem” własnej koncepcji zmian na tyle skutecznie, by została ona zaakceptowana przez innych i zrealizowana.

 

Jakkolwiek to, co zostało napisane w niniejszym artykule może wydawać się dla niektórych abstrakcją, chciałabym podzielić się z Państwem pewnym doświadczeniem, stanowiącym podpowiedź, w jaki sposób można zrealizować w firmie koncepcję upowszechniania kompetencji przywódczych. Jakiś czas temu, zespół ProFirmy realizował kolejny projekt wdrażania systemu kompetencji zawodowych w firmie produkcyjnej. Podczas ustalania zbioru kompetencji, które miały posłużyć do opisu stanowisk, padła propozycja, by jedną z kompetencji korporacyjnych (obowiązujących każdego z pracowników) było coś, co roboczo określono angielskim słowem „empowerment”. W wyniku dalszych prac „empowerment” został nazwany „przekazywaniem uprawnień” – w przypadku stanowisk kierowniczych, natomiast „przyjmowaniem odpowiedzialności” – w odniesieniu do pozostałych stanowisk. Gdyby przyjrzeć się szczegółowym definicjom tych kompetencji, nie trudno byłoby dopatrzyć się idei „współdzielonego przywództwa”. Ale to dopiero początek zmian, jakie zainicjowano. Czy obrany kierunek był słuszny - zweryfikuje rynek.

 

Agata Filipkowska

 

Bibliografia:

H. Bergmann, K. Hurson, D. Russ-Eft, „Everyone a Leader. A Grassroots Model for the New Workplace”, AchieveGlobal 1999.

J. Mączyński, “Partycypacja w podejmowaniu decyzji”, PAN, Warszawa 1996.

B. Kożusznik, „Zachowania człowieka w organizacji”, PWE, Warszawa 2002.

 

Komentarze do tego artykułu:

---

ja, super artykuł :) [ dodano: Środa, 15 Październik 2008 ]