Rekrutacja i selekcja pracowników z perspektywy menedżera

Artykuły z tej kategorii: Proces grupowy – z pamiętnika trenera trenerów... Komunikacja Pisemna – odpowiedzi na reklamacje. INTEGRACJA albo... śmierć? Szkoleniowa inwestycja? Rozmowa rekrutacyjna Polecane szkolenia: Wystąpienia publiczne Warsztat integracyjny Zarządzanie projektami Rekrutacja i selekcja

Firmy, dostrzegając ogromny wpływ, jaki mają nowo przyjmowani pracownicy na funkcjonowanie organizacji często szukają sposobów poprawy jakości procesu rekrutacji i selekcji. Coraz częściej też decydują się na przeszkolenie swoich menedżerów w tym zakresie wierząc, że przełożonemu w sposób szczególny zależy na przyjęciu odpowiedniej osoby. Rozwinięcie jego kompetencji w zakresie rekrutacji i selekcji ma stać się czynnikiem podnoszącym jakość decyzji kadrowych.

 

Odpowiadając na potrzeby naszych klientów często stajemy przed dylematem, jakie treści z zakresu rekrutacji i selekcji przekazać uczestnikom szkolenia. Działy HR zazwyczaj bardzo szeroko określają w takich przypadkach potrzeby szkoleniowe menedżerów – program zajęć obejmuje zatem cały proces rekrutacji i selekcji (od określania wymagań stanowiskowych, poprzez formułowanie ogłoszeń, analizę CV, wykorzystanie metod testowych, Assesment Center, wywiad selekcyjny, do tworzenia rankingu kandydatów i ich wyboru). Jednakże ograniczony czas szkolenia uniemożliwia dogłębne przedstawienie jak i przećwiczenie z uczestnikami prezentowanych treści. Kolejne aspekty, które utrudniają opracowanie programu takiego szkolenia, to duże zróżnicowanie grupy pod względem posiadanych umiejętności i wiedzy z zakresu rekrutacji oraz nierzadki opór uczestników przed ich nabywaniem. Wyżej wymienione czynniki mogą wywołać wystąpienie wśród uczestników dwóch rodzajów postaw: „nie chcę być na tym szkoleniu, bo wszystko w zakresie tematu selekcji pracowników wiem” „nie chcę być na tym szkoleniu, bo nie uważam tej wiedzy za istotną w mojej codziennej pracy”.

          

Powodów, dla których działy HR tak szeroko określają potrzeby szkoleniowe menedżerów może być wiele. Z naszych doświadczeń wynika, że istotną przyczyną wydaje się być brak jasności, co do tego, jaką wiedzę i umiejętności powinien posiadać menedżer, aby skutecznie dokonywać rekrutacji i selekcji. W zaistniałej sytuacji warto zadać 2 pytania. Co menedżerowie powinni przede wszystkim umieć po szkoleniu? Jak przekonać uczestników do zaangażowania się w zajęcia? Odpowiadając na pierwsze pytanie, można stwierdzić, że podstawą jest wiedza na temat metod i narzędzi rekrutacji i selekcji. Głębsza analiza różnych sytuacji szkoleniowych (poziom wiedzy i postawy grupy) przekonuje nas, że narzędzia i metody są wtórne wobec określenia kryteriów, według jakich oceniani są kandydaci podczas całego procesu selekcyjnego. W celu przełamania kwestionowania przez uczestników zasadności nabywania wiedzy z zakresu rekrutacji i selekcji, możemy skonfrontować ich z informacją na temat własnych umiejętności w tej kwestii.

 

Zgodności menedżerów w ocenie kandydatów

 

W praktyce często warto na początku szkolenia przeprowadzić ćwiczenie – eksperyment konfrontujący menedżerów z ich własną niewiedzą, przez co uzmysławiamy im, jaki poziom kompetencji posiadają w zakresie rekrutacji i selekcji. Jest to praktyka wykorzystująca cykl Kolb’a zakładający, że uczenie dorosłych często wymaga uświadomienia sobie zakresu własnych braków.

Można na przykład zaproponować menedżerom wykonanie ćwiczenia, podczas którego każdy otrzymuje CV fikcyjnego kandydata, próbkę jego zachowań w realnej sytuacji zawodowej oraz opis zadań stojących przed pracownikiem zajmującym dane stanowisko. Na tej podstawie uczestnicy mają ocenić, czy kandydat może zostać przyjęty do pracy. Właściwie we wszystkich przeprowadzonych przez nas szkoleniach rozrzut wyników oceny był znaczny i można powiedzieć, że w swych indywidualnych ocenach menedżerowie nie uzyskiwali zgodności co do tego czy kandydat jest odpowiedni do wykonania zadań na danym stanowisku (przykład ocen dokonanych przez uczestników szkolenia w tabeli poniżej). Taki wynik ćwiczenia konfrontuje uczestników z problemem skuteczności rekrutacji i selekcji: w ramach jednej grupy z tej samej firmy nie ma zgodności, co do tego czy dana osoba powinna w niej pracować czy nie.

 

Uczestnik	Analiza CV		Analiza próbki zachowania		Decyzja na podstawie CV i próbki zachowania
	Decyzja pozytywna	Decyzja negatywna	Decyzja pozytywna	Decyzja negatywna	Decyzja pozytywna	Decyzja negatywna
1	X		X		X
2	X			X		X
3		X		X		X
4	X		X		X
5	X		X		X
6		X		X		X
7	X			X		X
8	X			X		X
9		X		X		X
10	X		X		X
11	X		X		X
12	X			X		X

 

Z perspektywy organizacji efektem niezdefiniowania kryteriów oraz ich wymaganego poziomu może być przyjęcie pracownika o nieodpowiednich kwalifikacjach i kompetencjach lub odrzucenie kandydatury osoby, która dobrze wykonywałaby zadania na danym stanowisku. Jak podaje Margaret Dale, dla organizacji przyjęcie nieodpowiedniej osoby wiąże się z błędami w wykonaniu pracy, utratą produktywności, większą liczbą wadliwych produktów, obniżeniem morale innych pracowników. Źródła podają różną wartość kosztów firmy związanych z błędem zatrudnienia nieodpowiedniego pracownika. Griffin wskazuje, że rekrutacja „niewłaściwego” pracownika wykonawczego, który zawodzi oczekiwania i odchodzi z organizacji, bądź też musi zostać zwolniony kosztuje organizację 5000 dolarów, w postaci niedostatecznej wydajności pracy i kosztów dodatkowego szkolenia. Zatrudnienie niewłaściwego menedżera może, według tego autora, kosztować nawet 75 000 dolarów. Odrzucenie kandydata, który skutecznie radziłby sobie z zadaniami stanowiska może spowodować, przyjęcie pracownika „nadkompetentnego”, który odejdzie ze stanowiska nie odpowiadającego jego oczekiwaniom.

 

Jaki jest powód znacznej różnicy zdań menedżerów w zakresie przydatności kandydata do pracy? Warto zadać to samo pytanie uczestnikom szkoleń. Menedżerowie zazwyczaj sami diagnozują przyczyny rozbieżności – każdy z nich stosuje inne kryterium oceny kandydata. W przypadku, gdy posługują się nawet tak samo nazwanym kryterium np. „komunikatywność”, dokonują różnych decyzji kadrowych. Przyczyną okazuje się być różne rozumienie tego pojęcia, jak również brak zgodności co do tego, jaki poziom tej kompetencji jest niezbędny do wykonywania zadań na danym stanowisku. Proponowane przez nas zadanie pokazuje menedżerom, że sama znajomość metod i narzędzi rekrutacji i selekcji pracowników jest niewystarczająca dla przeprowadzenia skutecznego naboru. Ważna jest podstawa procesu selekcji, czyli jasno określone kryteria doboru pracowników (kwalifikacje, doświadczenie zawodowe, kompetencje i cechy osobowości).

 

Kryteria oceny kandydatów

 

Jak pokazuje wyżej przytoczony przykład szkoleniowy dostarczenie osobie dokonującej selekcji kandydatów jedynie opisu zadań/celów danego stanowiska pracy nie jest gwarantem określenia przez nią trafnych kryteriów oceny  kandydata. Pewną propozycją mogłoby tu być zastosowanie prostego porównania wymagań stanowiskowych z dotychczasowym doświadczeniem kandydata. Propozycja ta ma jedynie sens w przypadku, gdy kandydat ubiega się o pracę w tej samej branży, w której zdobył dotychczasowe doświadczenie zawodowe, lub na podobnym stanowisku. Wnioskowanie o przydatności kandydata do wykonania zadań na danym stanowisku na podstawie analizy zakresu obowiązków we wcześniejszym miejscu pracy, które nie jest związane z tym, o które się ubiega, może być nadinterpretacją. Dlatego warto stosować oprócz kryterium doświadczenia zawodowego i kwalifikacji zawodowych kryteria psychologiczne jak cechy osobowości i kompetencje. Kryteria te są uniwersalne i niezależne od rodzaju posiadanego doświadczenia zawodowego. Przykładowo, kompetencję „współpraca w zespole” możemy diagnozować bez względu na to, w jakim zespole do tej pory osoba pracowała. W przypadku kompetencji możemy je również oceniać w pewnym oderwaniu od sytuacji zawodowych (np. prosząc osobę aby zareagowała na hipotetyczną sytuację).

Prowadząc nabór warto wprowadzić podział na kryteria pożądane i wymagane, jakie powinien spełniać kandydat na dane stanowisko. Kryteria wymagane to kwalifikacje, doświadczenie zawodowe, wykształcenie, które możemy (przynajmniej wstępnie) zweryfikować już w pierwszych etapach selekcji, czyli formułując ogłoszenie i analizując CV oraz są niezbędne do wykonania zadań na danym stanowisku. Kryteria pożądane to te kwalifikacje, doświadczenia oraz wykształcenie, które nie są niezbędne do sprawnego wykonywania zadań na danym stanowisku, ale podwyższają wymagany poziom ich realizacji oraz kompetencje, które możemy w pełni diagnozować dopiero w dalszych etapach rekrutacji i selekcji (rozmowa kwalifikacyjna, Assessment Center, testy).

Podział na kryteria pożądane i wymagane w pewnym sensie pokazuje, jak ważny jest każdy z aspektów oceny kandydata, ale przede wszystkim oddaje chronologię wykorzystywania poszczególnych kryteriów w procesie decyzyjnym, jaki zachodzi w procesie rekrutacji i selekcji. Ważnym jest by uwzględnić ten podział w czasie formułowania opisów stanowisk pracy. Pozwoli to na zrozumiałe dla kandydatów sformułowanie ogłoszenia, dzięki czemu do osoby selekcjonującej dotrą aplikacje kandydatów, którzy mają jasność, co do wymagań i oczekiwań przed nimi stawianymi.

Poszczególne metody i narzędzia mają różną zdolność diagnozowania kandydatów pod względem kryteriów pożądanych i wymaganych. Analiza CV opiera się w dużej mierze na rozpatrywaniu doświadczenia, wykształcenia i kwalifikacji. Na podstawie CV ciężko natomiast wnosić o kompetencjach i cechach osobowości kandydata. Kompetencje, jakie jedynie w pewnych zakresach można badać przy analizie aplikacji to np. komunikacja pisemna. Wnioskowanie o takich kompetencjach, jak planowanie, zarządzanie czasem, kreatywność, komunikatywność itp. wydaje się być nadużyciem, które może być źródłem nierzetelnej oceny kandydata (tendencja do potwierdzania jako pierwszych postawionych hipotez – nawet, jeśli nie są one prawdziwe). Diagnozie kompetencji i osobowości dedykowane są kolejne etapy selekcji – wywiad rekrutacyjny, testy kompetencyjne i Assessment Center.

 

Narzędzia i metody rekrutacji i selekcji – jak mierzyć określone kryteria?

 

Wykonując proponowane podczas szkolenia ćwiczenie uczestnicy nie wykorzystują żadnych narzędzi rekrutacji i selekcji. Jeżeli stosują metody (obserwacja zachowań, analiza CV), to nie korzystają ze spójnego, wspólnego wszystkim systemu kryteriów oceny kandydatów (każdy dokonuje pomiaru wybranego przez siebie i na własny sposób pojmowanego kryterium). Brak wspólnych narzędzi, których podstawą skonstruowania byłoby zdiagnozowanie określonych kryteriów staje się pośrednim powodem rozbieżności ocen.

 

Menedżerowie często uczestniczą jedynie w pewnym etapie procesu rekrutacji i selekcji. Zazwyczaj biorą udział w analizie CV i  rozmowie kwalifikacyjnej. Często metody i narzędzia diagnozy zmiennych psychologicznych (testy kompetencyjne i osobowości, Assessment Center) stosowane są raczej przez pracowników działu HR posiadających odpowiednie kwalifikacje, lub konsultantów firm zewnętrznych. Z naszego doświadczenia wynika, że nie jest koniecznym kształcenie menedżerów w zakresie znajomości i umiejętności wykorzystania metod i narzędzi stosowanych podczas wszystkich etapów rekrutacji i selekcji, jeśli we wszystkich tych procesach nie uczestniczą. Ważna jest znajomość procesu selekcyjnego, wpływu decyzji menedżera na jego przebieg oraz kryteriów i metod przez nich faktycznie wykorzystywanych. Wobec złożoności, wieloetapowości i uczestnictwa w procesie rekrutacji i selekcji kilku osób (pracownicy działu HR, menedżerowie) koniecznym wydaje się korzystanie ze wspólnych kryteriów wyboru kandydata. Ważnym jest stosowanie wspólnego języka pojęciowego dla określenia tych kryteriów, jakiego dostarczają narzędzia. Istotnym jest by narzędzia były trafne i rzetelne, czyli dokładnie mierzyły to co mają mierzyć (ustalone kryteria).

 

Pod koniec przywoływanych tu jako przykład szkoleń, prosimy uczestników, aby jeszcze raz dokonali oceny fikcyjnego kandydata. Tym razem oprócz CV, próbki materiału behawioralnego, opisu zadań na stanowisku uczestnicy otrzymują również wymagania kompetencyjne (kompetencje i ich poziom oczekiwany), jakie określają podczas szkolenia dla danego stanowiska oraz narzędzia pomiaru kompetencji (skale kompetencyjne). W tym wypadku zbieżność ocen kandydata jest zazwyczaj znaczna. Menedżerowie podejmują podobne decyzje dotyczące zatrudnienia. Doświadczenia ze szkoleń potwierdzają, postawioną przez nas hipotezę. Dobra znajomość kryteriów oceny oraz ich podzielanie z innymi osobami uczestniczącymi w procesie rekrutacji i selekcji, daje spójność w wyborze kandydatów i jest zapewne jednym z czynników wpływających na skuteczność przeprowadzonej selekcji. Innym czynnikiem jest adekwatny dobór kryteriów oceny, co wiąże się dokładnym określeniem wymagań stanowiskowych (zadania, kompetencje, kwalifikacje). Zachęcamy, aby wymagania stanowiskowe (zadania, kompetencje, kwalifikacje) współokreślane były zarówno przez specjalistów z działu HR (najlepiej znają realia rekrutacji i selekcji, przez co potrafią realnie określić, pod względem jakich kryteriów kandydat może zostać zdiagnozowany) oraz menedżerów (najlepiej znają realia codziennej pracy podwładnych). Warto, by w spotkaniach panelowych poświęconych określaniu wymagań stanowiskowych wzięła udział również osoba zajmująca dane stanowisko. Tego typu spotkania są również miejscem dla określenia kryteriów wymaganych i pożądanych.

Magdalena Sokołowska

Komentarze do tego artykułu:

---

Ewa Nowak, www.ewanowak(at)op.pl nie o tym co trzeba brak konkretów cięgle jest mowa o tym samym [ dodano: Poniedziałek, 20 Listopad 2006 ]

Bożena Figarska, blueflover4(at)wp.pl Nie podoba mi się artykuł, faktycznie brak konkretów i mam wrażenie, że czytam bez ustanku powtarzane zdania. [ dodano: Niedziela, 30 Listopad 2008 ]