Co mogą zrobić kompetencje w firmie

Artykuły z tej kategorii: Po co nam kompetencje Wprowadzenie do zarządzania kompetencjami Jak znaleźć najlepszego kandydata? Kompetentny pracownik - kto to taki? Narzędzia rozwoju kompetencji Polecane doradztwa: Wdrożenia SKZ System rekrutacji i selekcji

W czasie jednej z dyskusji panelowych na temat systemu kompetencji padło stwierdzenie, że tak naprawdę zarządzanie kompetencjami można określać po prostu jako zarządzanie ludźmi. Trudno oczywiście nie zgodzić się z takim podejściem. Nośnikiem postaw czy umiejętności jest przecież człowiek i trudno wyobrazić sobie, żeby wykorzystanie systemu kompetencji w efekcie nie wiązało się z pracownikami organizacji. Stawianie jednak znaku równości pomiędzy zarządzaniem kompetencjami a zarządzaniem ludźmi wydaje się jednak zbyt wąskie i w pewnym sensie może ograniczać myślenie o możliwych zastosowaniach systemu. System kompetencji warto raczej traktować jako swoisty język, który pozwala opisywać różne aspekty funkcjonowania organizacji. Najczęściej kompetencje są wykorzystywane do opisu stanowisk pracy i wydaje się, że jest to ich podstawowa funkcja. Warto jednak zdawać sobie sprawę, że zarządzanie kompetencjami może także odbywać się w niektórych obszarach działań menedżerskich, w pewnym sensie „w oderwaniu” od zasobów ludzkich i może dotyczyć na przykład: procesów zachodzących w firmie, systemu obowiązujących standardów czy też narzędzi badających efektywność określonych funkcji w firmie. Oczywiście w konsekwencji tak zastosowany system będzie miał przełożenie na konkretne zachowania pracowników, pierwotnie jednak będzie odnosił się bardziej do sposobów realizacji strategii firmy. W poniższym artykule opisaliśmy przykłady takich zastosowań. Proponowane rozwiązania dotyczą ogólnie rzecz biorąc obsługi klienta. System kompetencji został w tych przypadkach wykorzystany w:

• Optymalizacji procesów biznesowych,
• Budowaniu systemów standardów (np. obsługi klienta),
• Projektowaniu narzędzi oceny.

Cel wszystkich trzech projektów można określić ogólnie jako podniesienie poziomu satysfakcji klientów – opiszemy tutaj wybrane etapy ich realizacji. Naszym celem jest nie tylko zapoznanie z przebiegiem poszczególnych projektów, ale pokazanie możliwych zastosowań systemu kompetencji. Realizacja działań w wymienionych trzech obszarach daje możliwość całościowego spojrzenia na obsługę klienta (lub inny dowolny obszar funkcjonowania organizacji), jednak każde z tych zastosowań może być realizowane niezależnie.

Optymalizacja procesów biznesowych

Na początku prac zdecydowaliśmy się zmapować stan faktyczny obsługi klienta – w tym celu zapoznaliśmy się z istniejącymi materiałami dotyczącymi procesów. Przeprowadziliśmy również wywiady z pracownikami, przyglądaliśmy się im podczas realizacji zadań oraz pracowaliśmy wspólnie podczas warsztatów. Prowadziliśmy również badania typu: „Tajemniczy Klient”. Na podstawie zebranych informacji stwierdziliśmy, że procesy nie dają gwarancji właściwej obsługi. Należało je skrócić, a przede wszystkim zoptymalizować szczególnie w zakresie decyzji. Pracownicy powinni mieć większe uprawnienia, co pozwoliłoby przyspieszyć znacznie proces obsługi. Kluczową kwestią było również to, aby użytkownicy procesów potrafili właściwie je realizować. Dlatego też do poszczególnych etapów procesu dopasowaliśmy kompetencje, które warunkowały właściwy ich przebieg. Końcowy efekt prac przedstawiono poniżej:  

Czynność / decyzja (D)	Kompetencje
Nawiązanie kontaktu	Budowanie relacji z klientem; Orientacja na klienta
Rozpoznanie sytuacji (problemu)	Diagnozowanie potrzeb klienta; Słuchanie; Asertywność
Analiza konta	Umiejętności IT
Konstrukcja oferty	Wiedza produktowa; Asertywność; Komunikatywność
Prezentacja oferty	Umiejętności prezentacyjne; Wywieranie wpływu
Czy klient akceptuje	Radzenie sobie z zastrzeżeniami
Wprowadzenie zmiany oraz udzielenie informacji o dokonanej zmianie	Przekazywanie informacji
D - czy modyfikuję ofertę	Orientacja na klienta
Modyfikacja oferty	Wiedza produktowa
Informacja o sytuacji	Przekazywanie informacji
Zakończenie kontaktu z klientem	Komunikatywność; Budowanie relacji z klientem

Standardy obsługi

Jednym ze szczególnie istotnych punktów analizy procesów biznesowych jest ustalenie momentów krytycznych obsługi, czyli tych, których zaniedbanie może z dużym prawdopodobieństwem skutkować utratą klienta. Warto również analizować jednorodność obsługi klienta. Na podstawie naszych badań okazało się, że ta sama osoba mogła być różnie traktowana i uzyskać odmienne rozwiązania tej samej sprawy w zależności od punktu obsługi, do którego trafiła.

Dlatego opracowaliśmy standardy obsługi klienta dostosowane do konkretnych sytuacji. Oznacza to, że kompetencje zostały przełożone na konkretne zachowania pracownika. Wzorcowe zachowania (dotyczące np. sposobu powitania klienta, pożegnania klienta czy zadawania pytań) stanowiły podstawowe elementy budujące określony standard. System zakładał jednak pewną elastyczność, gdyż klienci nie lubią mieć poczucia, że są traktowani w sposób sztampowy, a pracownicy z kolei mogą zniechęcić się powtarzaniem sztywnych formułek. Dlatego też zdecydowano, że elementarne zachowania muszą co prawda ograniczać się do określonej puli, ale też dawać możliwość elastycznego wyboru w wyznaczonych ramach. Przykład fragmentu jednego ze standardów obsługi reklamacji został przedstawiony poniżej:

OKREŚLENIE PROBLEMU/POTRZEB KLIENTA

Cel: Zebranie informacji na temat potrzeb Klienta; nazwanie ich i upewnienie się, że właściwie je określiliśmy.

Zadaj Klientowi pytanie otwarte, sugerujące Twoje zainteresowanie jego osobą i sprawami – na przykład:

• „W czym mogę pomóc?”
• „W czym mogę być pomocny/pomocna?”

W tym etapie rozmowy wskazane jest notowanie istotnych dla rozwiązywanego problemu informacji. Dzięki notatkom unikniesz sytuacji powtarzania kilkakrotnie tych samych pytań. Po zadaniu pytania zaczekaj na odpowiedź Klienta. Może ona brzmieć:

„Wczoraj otrzymałem błędny rachunek telefoniczny. Kwota, którą mam zapłacić jest za wysoka. Nie rozumiem dlaczego mam zapłacić za dwa miesiące, skoro terminowo reguluję wszystkie płatności?”

Zwróć szczególną uwagę zarówno na treść wypowiedzi jak i wyrażane przez Klienta emocje. W przypadku składania skarg i zażaleń wypowiedzi Klienta mogą towarzyszyć silne emocje np. złość, agresja, poirytowanie. Może o tym świadczyć podniesiony głos, szybkie tempo mówienia, a także wypowiadane negatywne opinie pod adresem firmy i jej pracowników. Staraj się nie przerywać Klientowi, nie okazuj zniecierpliwienia i zdenerwowania. Zacznij mówić dopiero wtedy, gdy Klient zakończy wypowiedź lub zrobi wyraźną przerwę. Powiedz wtedy spokojnym głosem:

• „Rozumiem Pana/Pani zdenerwowanie.”
• „Rozumiem, że jest Pan/Pani poruszony tą sytuacją.”

I wyraź gotowość do wyjaśnienia problemu:

• „Postaram się Panu/Pani pomóc”
• „Postaram się wyjaśnić sytuację”

W tym przypadku nie używaj słowa „przepraszam”, które z góry sugeruje przyznanie się do popełnienia błędu. Najpierw zbadaj sprawę i oceń czy reklamacja lub zażalenie jest uzasadnione. Jeżeli zdecydujesz się użyć słowa „przepraszam”, to zrób to wtedy, gdy dokładnie poznasz problem i wiesz, że Klient ma uzasadnione pretensje. Powiedz wtedy:

„Przepraszam w imieniu firmy za zaistniałą sytuację, postaram się tak szybko jak to możliwe rozwiązać zaistniały problem.”

Narzędzie oceny

Optymalizacja procesów biznesowych oraz jasno sformułowane standardy obsługi jednak nie wystarczą. Należy zadbać o to, aby pracownicy zapoznali się nimi oraz wdrożyli je w życie – gdyż oczywistym jest, że dopiero to gwarantuje zwiększenie satysfakcji klienta. W tym celu warto stworzyć narzędzie oceny, które pozwoli sprawdzić, na ile pracownicy realizują procesy oraz spełniają standardy obsługi. Na podstawie oceny można również określić obecny poziom obsługi klienta oraz opisać wskazania rozwojowe.

Głównym z podstawowych zarzutów wobec istniejącego narzędzia pomiaru było to, że było zbyt ogólne, a w związku z tym nierzetelne. Okazało się, że podczas oceny tej samej rozmowy osoby różniły się w ocenach nawet o dwa punkty (na czterostopniowej skali). Z drugiej strony zdawaliśmy sobie sprawę, że skomplikowane narzędzie będzie na tyle długie, że na jego podstawie trudno będzie dokonać oceny rozmowy trwającej kilka minut. Chcieliśmy również związać narzędzie oceny z istniejącym systemem kompetencyjnym – dzięki temu wyniki można by było połączyć na przykład z planowaniem szkoleń.

Celem uczynienia narzędzia maksymalnie użytecznym jego ostateczna forma  wypracowana była na podstawie warsztatów z osobami doświadczonymi w ocenie – dokonywały one oceny rozmów, a następnie wraz z konsultantami dyskutowały o niej, aby doprecyzować opisy poszczególnych poziomów, jak również dodać kategorie, które ułatwią bardziej precyzyjną ocenę. Fragment narzędzia został zaprezentowany poniżej:

Wypowiedź
D	1.Precyzyjny przekaz informacji (krótkie, proste zdania, jasno sformułowane bez wieloznaczności). 2.Poprawne sformułowania pod względem gramatycznym i stylistycznym. 3.Wypowiedź i słownictwo dostosowane do wypowiedzi Klienta . 4.Podkreślanie sposobem wypowiedzi (np. pauzy, akcent w zdaniu) kluczowych informacji przekazywanych Klientowi.
C	1.Skuteczny przekaz informacji. 2.Poprawne sformułowania pod względem gramatycznym i stylistycznym 3.Używanie poprawnych sformułowań (np.: faktura, telefon, pieniądze) oraz słownictwa zrozumiałego dla Klienta. 4.Ciągłość i płynność wypowiedzi.
B	1.Skuteczny, ale długi przekaz informacji (długie i rozbudowane zdania  wymagające powtórzeń ze strony Konsultanta) 2.Nie zawsze poprawne sformułowania pod względem gramatycznym i stylistycznym. 3.Używanie języka technicznego, żargonu firmowego, kolokwializmów, zdrobnień. 4.Zdarzające się długie przerwy w wypowiedzi lub potok słów.
A	1.Niezrozumiały dla Klienta przekaz informacji. 2.Niepoprawne sformułowania pod względem gramatycznym i stylistycznym, używanie zdrobnień, np.: fakturka, telefonik. 3.Wypowiedź niedostosowana do Klienta (używanie bardzo „ubogiego” języka lub słownictwa fachowego/technicznego, stosowanie żargonu firmowego). 4.Długie przerwy w wypowiedzi lub wylewność wypowiedzi – potoku słów zupełnie niepotrzebnych w rozwiązaniu problemu Klienta i zanudzających Klienta. 5.Przypisywanie winy Klientowi, używanie nakazów i zakazów (np.: „musi Pan..”, „nie może Pan....”, „nie wolno Panu...”). 6.Natręctwo słowne – ciągłe powtarzanie przerywników.

Podsumowanie

Celem tego artykułu było zachęcenie Państwa do elastycznego wykorzystywania systemu kompetencji. Tak jak powiedzieliśmy na początku artykułu system kompetencji to swoisty język, który pozwala w jednolity sposób opisywać różne aspekty funkcjonowania firmy. System kompetencji pozwala także projektować konkretne rozwiązania, które są ze sobą kompatybilne, co zdecydowanie ułatwia proces ich wdrażania i stosowania w organizacji. Warto jednak pamiętać, że podobnie jak język, system kompetencji to narzędzie, które daje duże możliwości, choć niewątpliwie ma swoje ograniczenia. W znacznym stopniu od Państwa zależy, czy zostanie napisana powieść, czy powstanie tylko opowiadanie.

dodaj swój komentarz