VI FORUM SKZ

Relacja z VI Forum Zarządzania Kompetencjami

VI Forum Zarządzania Kompetencjami Pracowników za nami. Tegoroczne Forum miało unikalną formułę. Konferencję inaugurował Profesora Tadeusz Oleksyn wykładem, dotyczącym tendencji zmian w zarządzaniu kompetencjami (skrót tego wystąpienia znajdą Państwo na naszych stronach), wszyscy uczestnicy Forum wybrali jedne z trzech warsztatów prowadzonych przez trzy różne firmy. Trzy firmy doradcze pracowały nad rozwiązaniem tego samego przypadku. Po zajęciach warsztatowych na sesji plenarnej, którą prowadził Grzegorz Turniak przedstawiciele firm doradczych oraz uczestnicy prezentowali rozwiązania zadanego problemu.

Taka formuła prezentacji umożliwiła zaobserwowanie różnic i podobieństw w rozwiązaniu studium przypadku zgodnie z podejściem każdej z firm. Uczestnicy podkreślali dużą wartość poznawczą takiej formuły konferencji.

Forum skłoniło nas do kilku refleksji ogólniejszej natury. Poniższy artykuł jest kompilacją wystąpień Profesorów Oleksyna (podczas naszego forum), Le Boterf’a (podczas konferencji zorganizowanej przez Małopolski Urząd pracy poświęconej kształceniu ustawicznemu) oraz wniosków z dyskusji po VI Forum Zarządzania Kompetencjami.

Czy kompetencje to przemijająca moda czy stała tendencja?

Co pewien czas powraca dyskusja na temat tego czy kompetencje są przemijającą modą w dziedzinie HR, czy też stałą tendencją. Osoby widzące w idei zarządzania kompetencjami przejściową modę wskazują na fakt, iż zarządzanie kompetencjami (choć z pewnością nie w tak rozbudowanej formie) było obecne w przedsiębiorstwach niemal od zawsze. Od zawsze przecież organizacje zadawały sobie pytanie: kogo potrzebujemy, co nasi pracownicy potrafią, w czym ich powinniśmy rozwijać. Zatem tak wybiórcza koncentracja na jednym z aspektów funkcjonowania ludzi w organizacji jest wyłącznie przejściowym zjawiskiem i modą.

Z drugiej jednak strony możemy pokusić się o znalezienie kilku dowodów przemawiających raczej za tezą o stałej tendencji i rosnącym zainteresowaniu ideą Zarządzania Kompetencjami. Poniżej wymieńmy kilka hipotez za tezą, że zainteresowanie kompetencjami jest stałą tendencją, a nie przemijalną modą.

1. Problem zaufania do produktów i usług.

We współczesnym świecie gospodarczym coraz większym wyzwaniem dla firm jest wzbudzenie zaufania u klientów i odbiorców swoich produktów i usług. W przypadku usług jest to szczególnie wyraźne. Za każdym razem kupując jakąkolwiek usługę musimy podjąć decyzję zanim poznamy rzeczywistą wartość i jakość kupowanej usługi. Idąc do fryzjera decydujemy się na jego usługi zanim poznamy co kupujemy, jaką fryzurę nam „zgotuje”, jak będziemy obsłużeni w trakcie całego procesu. Podobnie wybierając szpital czy lekarza decydujemy się na jakiś poziom i jakość usług zanim okaże się jaki realnie jest poziom i jakość leczenia. Stąd problem zaufania ma kluczowe znaczenie w procesie obsługi klienta i wręcz po prostu decyzji o wyborze konkretnego usługodawcy. W dzisiejszym świecie podobnego znaczenia nabierają decyzje o kupnie produktów.

Problem zaufania jest o tyle coraz poważniejszy, że z jednej strony nasze potrzeby stają się coraz bardziej wyrafinowane i skomplikowane, co z drugiej strony w sposób nieuchronny powoduje komplikowanie procesu wytwarzania produktów i usług. Coraz bardziej komplikujące się zadania zawodowe, coraz bardziej komplikujące się otoczenie firm wywołuje konieczność radzenia sobie w ciągle zmieniających się i skomplikowanych warunkach. Firmy i organizacje radzą sobie z tym fenomenem na dwa sposoby:

Poprzez tworzenie coraz doskonalszych procedur odzwierciedlających złożoność sytuacji zawodowych w jakich działają pracownicy lub

Poprzez zatrudnianie coraz bardziej kompetentnych pracowników, którzy sami potrafią znaleźć adekwatne rozwiązanie skomplikowanych zadań zawodowych.

Procedury mają zapewnić najwyższą jakość produktów i usług. Procedury powinny być adekwatne do większości, a najlepiej do wszystkich sytuacji zawodowych, na jakie może napotkać pracownik w swojej pracy. Jednak komplikowanie procedur ma swoje granice. Ponadto komplikowanie procedur nie zapewni odpowiedniego poziomu automotywacji pracowników. Pracownicy muszą coraz częściej reagować w sytuacjach nieprzewidzianych procedurami, w sytuacjach złożonych. Wobec takiej wielości sytuacji czynnikiem zwiększającym zaufanie klientów są kompetencje ludzi wytwarzających produkty, a zwłaszcza dostarczających usługi. Przykładem może być wspominany szpital. Krytycznym czynnikiem sukcesu w sensie zdobycia zaufania pacjentów są kompetencje lekarzy, a nie tylko wyrafinowane procedury obowiązujące w danej palcówce. O istnieniu tych procedur pacjenci zresztą najczęściej nie wiedzą, a czasem traktują je jako uciążliwość.

Najczęstszym rozwiązaniem praktycznym jest stosowanie obydwu rozwiązań jednocześnie: adekwatne procedury i kompetentni pracownicy. Akcent jednak jest coraz częściej położony na kompetencje pracowników. Peter Drucker napisał: „Najcenniejszym zasobem firmy w XX wieku były maszyny i urządzenia, wykorzystywane w procesie produkcji. W XXI wieku najcenniejszym zasobem instytucji, zarówno w sektorze biznesu jak i innych, będą pracownicy umysłowi i ich wydajność” .

W pewnym sensie koncepcja Zarządzania Kompetencjami Zawodowymi jest ideą wyrosłą z takiego pojmowania biznesu. W największym skrócie można powiedzieć, że Zarządzanie Kompetencjami sprowadza się do właściwego określenia kogo potrzebujemy na danym stanowisku, znalezieniu takiej osoby, udzieleniu wsparcia rozwojowego i w pewnym sensie „dania wolnej ręki” takiej osobie. Wielu autorów wskazuje na konieczność połączenia Zarządzania Kompetencjami z kulturą delegowania zadań i uprawnień. Co do jednego można się zgodzić: komplikujący się świat biznesu będzie potrzebował coraz bardziej kompetentnych ludzi. Jako przykład możemy podać choćby zjawisko polegające na tym, że nawet na niższych stanowiskach pracy standardem będzie posiadanie średniego wykształcenia.

2. Rozwój ekonomii usług.

Coraz większa część PKB w krajach rozwiniętych jest wytwarzana w sferze usługowej. Współcześnie nawet firmy produkcyjne zmieniają swój profil działalności, odchodząc od pozycjonowania się jako firmy ściśle produkcyjne. Np. huty stali zaczynają sprzedawać rozwiązania w zakresie stali, a nie samą stal i wyroby stalowe. Swego czasu rozbawił mnie baner reklamowy punktu skupu złomu, który wieścił: „Kompetencja w sprawach złomu”. Jakkolwiek zabawne, hasło reklamowe starało się pozycjonować rzeczony punkt skupu złomu, jako usługodawcę rozwiązującego problemy złomu zarówno dla tych, którzy złom dostarczają, jak i tych, którzy złomu potrzebują. Tendencja ta, polegająca na zmianie roli jaką firmy odgrywają wobec klienta, w kierunku roli doradczej, opartej o rozwiązywanie problemów klienta, a nie dostarczanie tylko, choćby i bardzo skomplikowanych, produktów, jest coraz szersza i bardziej wyraźna. Oznacza to, że firmy przeorientowują się w kierunku świadczenia usług, stawania się firmami usługowymi, nawet wtedy, kiedy podstawowy profil działalności to produkcja. W związku z tą tendencją wzrasta rola kompetencji społecznych.

Rola kompetencji społecznych, nie związanych bezpośrednio z treścią zadań zawodowych, rośnie także ze względu na zwiększoną ilość interakcji międzyludzkich w procesie pracy. Proces świadczenia usług wymaga profesjonalizacji także momentów przekazywania obsługi klienta na poszczególnych etapach pracy. To od jakości interakcji pomiędzy poszczególnymi ogniwami tego procesu zależy w coraz większym stopniu powodzenie całego cyklu. Wracając do przykładu szpitala warto zauważyć, że istotne w procesie leczenia są nie tylko kompetencje profesjonalne danego lekarza czy pielęgniarki, ale także sposób w jaki pacjent jest przekazywany pod opiekę innych fachowców. Umiejętność dokładnego przekazania najistotniejszych informacji, negocjowanie określonych sposobów opieki stanowią równie ważny element leczenia.

Podobne zjawisko, wzrostu znaczenia kompetencji społecznych w sposób oczywisty, występuje także w firmach usługowych. Wydaje się, że koncepcje typu Reenginering lub CRM są w gruncie rzeczy reakcją na komplikowanie się procesu obsługi klienta oraz wzrost jego znaczenia. W Reengineringu właściciel procesu powinien zarządzać całym procesem, wymagając od osób ten proces realizujących poprawnego jego wykonania. Widać w tym wypadku dość jasno, że znaczenia nabierają nie tylko kompetencje zawodowe, ale także cały szeroki wachlarz kompetencji społecznych koniecznych do sprawnego zarządzania procesem. Ekonomia usług powoduje konieczność tworzenia sieci współpracujących osób i organizacji, co wymusza rozwój kompetencji związanych ze współpracą jak choćby: komunikowanie się, negocjowanie czy współpraca.

Kolejna kwestią jest zjawisko polegające na zwiększającej się trudności przewidywania konkretnej treści pracy na danym stanowisku. Zakres zadań zawodowych jest coraz mniej stabilny i coraz trudniej przewidywalny w dłuższej perspektywie czasowej. Wynika to choćby ze stałych, często skokowych zmian w oczekiwaniach i potrzebach klientów. Trudno więc jednoznacznie powiedzieć jaki konkretnie zakres zadań zawodowych, na danym stanowisku pracy, będzie konieczny do zaspokojenia zmieniających się potrzeb klientów. Łatwiej zaś przewidzieć, że z pewnością będą konieczne pewne kompetencje społeczne, ponieważ z pewnością będziemy pracowali w jakimś kontekście społecznym.

3. Niestabilność rynku pracy i samej pracy.

Kariera zawodowa staje się coraz mniej linearna, coraz mniej określona i przewidywalna. Pewne zawody się pojawiają, a inne znikają. Rozwój organizacyjny wymusza zmiany organizacji pracy, a wprowadzane systemy informatyczne modyfikują konieczne kompetencje i charakter pracy. Coraz częściej pracodawcy postrzegają pracobiorców poprzez portfel ich osobistych kompetencji. Co więcej modyfikowane procesy pracy wymagają wciąż nowych kompetencji. Standardem na stanowiskach nierobotniczych zaczyna być posiadanie studiów wyższych, często uzupełnione o studia podyplomowe. Coraz większą grupę pracowników stanowią tzw. „pracownicy wiedzy”, którzy wykonują pracę w zawodach nieistniejących nie tak dawno temu.

Pojawia się zjawisko rozwijania kompetencji nie tylko dla konkretnej pracy, aktualnie wykonywanej, ale także dla zmiany i ewolucji własnej kariery zawodowej. Znaczenia nabiera nie tylko to, co umiem aktualnie, ale także to co mogę umieć w przyszłości. Kształcenie ustawiczne jest coraz częściej koniecznością o ile chce się pozostać osobą atrakcyjną na rynku pracy. Dodatkowo life spain development wymusza nabywanie kompetencji koniecznych do uczenia się nowych kompetencji, a nie tylko konkretnych kompetencji zawodowych. Znaczenie rozwoju zawodowego staje się coraz istotniejsze, zarówno z perspektywy pracownika jak i pracodawcy.

Maleje znaczenie doświadczenia zawodowego. Istnieje coraz mniej zawodów, w których można mówić o rosnącym znaczeniu doświadczenia zawodowego. Są to zawody lekarza, prawnika, inżyniera czy wyższe stanowiska związane z zarządzaniem. Inne zawody wymagają znacznie krótszego stażu pracy. Zdarza się, że doświadczenie jest synonimem braku perspektyw rozwojowych i może być wobec tego traktowane jako utrudniające pracę. Z drugiej strony znaczenia nabierają kompetencje typu: innowacyjność i kreatywność. W przeszłości obydwie te kompetencje były wymagane tylko wobec niektórych, specyficznych zawodów, aktualnie są pożądane na wielu stanowiskach pracy.

4. Wymagania społeczeństwa wiedzy.

Społeczeństwo wiedzy, jakie staje się w społeczeństwach rozwiniętych faktem, stawia nowe wyzwania wobec pracowników. Jednym z elementów społeczeństwa wiedzy jest konieczność nie tylko posiadania wysokiej klasy wiedzy, ale także jej rozwijanie. Rozwój wiedzy wymaga posiadania zupełnie nowych, specyficznych kompetencji. Jest to obszar wciąż słabo zbadanych związków pomiędzy Zarządzaniem Wiedzą a Zarządzaniem Kompetencjami. Kompetencje służą także rozwojowi posiadanej wiedzy. Rozwój wiedzy jest dziś wyzwaniem jakiemu muszą sprostać specjaliści wysokiej klasy, a w przyszłości być może większość pracowników w ogóle. Zawody, w których rozwój wiedzy jest istotnym elementem zadań zawodowych stanowią istotną część wszystkich pracowników. Szacuje się, że w społeczeństwach rozwiniętych stanowią jedną trzecią ogółu pracujących.

W zależności od przyjętego rozumienia kompetencji, pojęcie kompetencji może zawierać jako element definicyjny także wiedzę oraz zakładać możliwość własnego rozwoju. Konieczność rozwoju wiedzy w danym zakresie może zatem być immanentną cechą rozumienia kompetencji w ogóle. Nawet jednak jeśli jesteśmy zwolennikami nieco bardziej statycznego rozumienia kompetencji, staniemy wobec problemu rozwoju wiedzy. Co więcej wielu autorów zwraca uwagę, że w dzisiejszym świecie gospodarczym , nie tylko sam fakt wytwarzania nowej wiedzy buduje przewagę konkurencyjną, ale przede wszystkim jej szybkość. Innowacyjność staje się powoli standardem, firmy walczą czasem realizacji i wprowadzenia na rynek nowatorskich rozwiązań.

5. Ewolucja demograficzna.

Struktura wieku społeczeństw rozwiniętych wskazuje na wyraźną tendencję do starzenia się społeczeństw. Odchodzenie na emerytury osłabia transfer kompetencji do osób nowo podejmujących pracę. Powoduje to powstawanie nowych problemów wobec idei kompetencji:

Zróżnicowanie stylu rozwoju kompetencji w zależności od wieku, różnorodność stylów uczenia.

Przekazywanie kompetencji do osób podejmujących pracę.

Identyfikacja kompetencji kluczowych dla sukcesu zawodowego i rozwoju przez całe życie.

6. Granica kompetencji indywidualnych.

Rosnąca waga kooperacji pomiędzy profesjonalistami. Jakość przebiegu procesu (np. szpital) zależy coraz bardziej od jakość relacji i związków pomiędzy kompetencjami indywidualnymi poszczególnych osób biorących udział w procesie. Rośnie zatem waga kompetencji kolektywnych. W największym skrócie kompetencje zespołowe, to więcej niż suma kompetencji indywidualnych pracowników tworzących dany zespół projektowy. Le Boterf proponuje mierzyć zaistnienie kompetencji zespołowych poprzez wskaźniki współpracy w danym zespole. O ile zaobserwujemy współpracę pomiędzy członkami danego zespołu, o tyle możemy mówić o zajściu efektu synergii koniecznego do powstania kompetencji kolektywnych czy zespołowych. Kompetencje zespołowe stają się coraz ważniejszym elementem budowy przewagi konkurencyjnej ponieważ większość zadań wymaga albo współpracy, albo łączenia unikalnych kompetencji indywidualnych, które są niezbędne w pracy.

VI Forum Zarządzania Kompetencjami Pracowników w Praktyce odbędzie się 27 września 2006 r.
w Warszawie, w Centrum EXPO XXI przy ul. Prądzyńskiego.

Informacje archiwalne

Tegoroczna konferencja oparta będzie na unikalnej formule dyskusyjnej, pozwalającej porównać różnorodność podejść do myślenia kompetencyjnego takich firm jak: ProFirma, Deloitte oraz Hay Group. Najpierw wprowadzimy Państwa do specyfiki różnych podejść kompetencyjnych, następnie przedstawimy Studium Przypadku, które dotyczyć będzie prowadzenia grupy Pracowników o wysokim potencjale rozwojowym w ogólnym podejściu kompetencyjnym. Uważamy, że jest to bardzo istotny obecnie temat. Po wprowadzeniu do Studium Przypadku, zaprosimy Państwa do pracy w trzech oddzielnych grupach, a następnie już na forum odbędą się prezentacje wypracowanych rozwiązań. Konferencja zakończy się panelem dyskusyjnym podczas, którego będzie można skonfrontować różne podejścia kompetencyjne.

Zapraszamy do udziału.

Gościem specjalnym Forum będzie prof. Tadeusz Oleksyn.

Do udziału i wystąpienia podczas Forum ZKZ zaprosiliśmy również przedstawicieli z firm Deloitte oraz HayGroup.

Program Forum SKZ

10.00-10.15 Rozpoczęcie Jarosław Chybicki

10.15-11.15 Tendencje zmian w zarządzaniu kompetencjami zawodowymi - prof. Tadeusz Oleksyn

11.15-11.30 Wprowadzenie do Studium Przypadku

11.30-11.45 Przerwa kawowa

11.45-13.30 Studium Przypadku - praca w trzech oddzielnych grupach

13.30-14.15 Przerwa - lunch

14.15-15.15 Prezentacja rozwiązań Studium Przypadku

15.15-16.15 Panel moderowany - dyskusja nt. sposobu pracy i metodologii przyjętej w Studium Przypadku

16.15 Zakończenie

Studium Przypadku – konsultanci ProFirmy, Deloitte oraz HayGroup

Gość specjalny:

Dr hab. Tadeusz Oleksyn

Dr hab. Tadeusz Oleksyn jest profesorem nadzwyczajnym UJ w Krakowie. Pracę naukowo- badawczą łączy z doradztwem z zakresu HR; od 1992 roku prowadzi Agencję Konsultingową ATONA w Warszawie. Jest autorem blisko 150 prac naukowych i popularno – naukowych, w tym szeregu książek, m.in.: Zarządzanie kompetencjami (2006), Sztuka kierowania (1997, 1999, 2001) Etyka w biznesie i zarządzaniu (współautor, 2006), Praca i płaca w zarządzaniu (1992, 1997, 2001), Zarządzanie potencjałem pracy w polskim przedsiębiorstwie – istota, ewolucja, uwarunkowania (1998). Prowadzona przez niego firma wykonała różnego rodzaju projekty z zakresu HR dla ponad 60 różnych organizacji międzynarodowych i krajowych.

Wystapienie_prof_T.Oleksyna.pdf [92.51 kB] - Pobierz plik

Grzegorz Filipowicz - z wykształcenia psycholog; uczestnik licznych kursów i szkoleń organizowanych min. przez: Polskie Towarzystwo Psychologiczne, Global Proces Insitute (Portland USA), International NLP Association. Współpracownik oraz wykładowca Politechniki Gdańskiej.Trener, konsultant, w latach 1996-1999 dyrektor ds. merytorycznych w Specialist IST. Posiada blisko 10 - letnie doświadczenie w branży szkoleniowo- konsultingowej. Specjalista z zakresu określania potrzeb szkoleniowych i badania efektywności szkoleń. Twórca autorskiego Modelu Kompetencji Zawodowych. Autor licznych publikacji z zakresu ewaluacji programów szkoleniowych, zarządzania,. motywacji, coachingu i strategii sprzedaży. Prelegent wielu konferencji, m.in: Kadry 97 (POIG) - "Coaching i mentoring- narzędzie wspierania rozwoju pracowników"; Kadry 98 (POIG); Mentor 98 (ESKADRA) - "Mentoring - możliwości praktycznego wykorzystania". Redaktor Naczelny Przeglądu Konsultingowego MERITUM.Projekty realizował między innymi dla następujących klientów: Alstom, NBP, Polkomtel, Thomson Multimedia, Agora, Commercial Union, International Paper Kwidzyn S.A, PLL LOT S.A., Hestia. Autor książki „Zarządzanie kompetencjami zawodowymi”.

Artur Kaźmierczak specjalizuje się w zagadnieniach związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim, w tym w kwestiach organizacyjnych i zarządzania zmianą. Od lat doradza jak efektywnie wspierać realizację celów biznesowych firmy poprzez działania kadrowe.

Wśród klientów Artura znajdują się największe polskie fimy z braży telekomunikacyjnej, handlowej i przemysłowej, a także instytucje publiczne.

Obecnie pełni funkcję Dyrektora w Zespole Kompleksowego Doradztwa Personalnego Deloitte. W latach 1995-2006 pracował w Andersen Business Consulting. Jest absolwentem Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego oraz Wydziału Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Limburskiego.

Patrycja Pakuła specjalizuje się w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Do jej głównych zainteresowań należą modele kompetencyjne, diagnoza kompetencji, performance management.

Poza projektami związanymi z zarządzaniem przez kompetencje, Patrycja uczestniczyła m.in. w projektach z zakresu diagnozy kultury organizacyjnej, optymalizacji procesów, restrukturyzacji i zarządzania zmianą.

Wśród jej klientów znajdują się polskie oraz zagraniczne firmy z branży bankowej, medialnej, farmaceutycznej i przemysłowej. Jest Konsultantem w Zespole Kompleksowego Doradztwa Personalnego Deloitte. Z Deloitte związana jest od 2001. Jest absolwentką Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.

Agata Kaczmarska

Agata jest absolwentką Wydziału Psychologii i Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. W Hay Group pracuje na stanowisku konsultanta, jest szefem praktyki "Capability".

Jest profesjonalnym trenerem specjalizującym się w problematyce zasobów ludzkich, treningów w zakresie umiejętności interpersonalnych oraz treningów menedżerskich. Bierze udział w różnego rodzaju seminariach i konferencjach jako prowadząca z obszaru zarządzania zmianą, outplacementu, komunikacji wewnętrznej oraz Inteligencji emocjonalnej. Jest autorem kilku artykułów w prasie branżowej w zakresie wyżej wymienionych tematów.

Agata ma doświadczenie w realizacji projektów z zakresu definiowania, oceny i rozwoju kompetencji; opracowywania systemów motywacyjnych oraz analizy potrzeb szkoleniowych i projektowania systemów rozwoju potencjału pracowniczego i planowania karier.

Paweł Motyl

Paweł pracuje w Hay Group od ponad 7 lat, obecnie na stanowisku Diagnostics Team Managera w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. W ramach Regionu odpowiada za realizację projektów badawczych dotyczących organizacji (kultura organizacyjna, badania opinii), uczestniczy również w projektach z zakresu modelowania kompetencji behawioralnych i wdrożenia podejścia kompetencyjnego w narzędzia HR oraz pracuje nad programami rozwojowymi dla menedżerów. Szczególnym obszarem jego specjalizacji są programy transformacji kulturowej przedsiębiorstw, oparte o metodę TCM Culture Sortä. Paweł zrealizował ponad trzydzieści tego typu badań w Polsce.

Jest autorem wielu artykułów (Harvard Business Review, Gazeta Wyborcza, Personel, ABC Menedżera Personalnego), występuje również na konferencjach specjalistycznych w Polsce i na świecie.

Paweł jest absolwentem Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz studiów podyplomowych Uniwersytetu Jagiellońskiego. Należy do European Association for Personnel Management i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.

Patron Merytoryczny: Jobpilot