Jak znaleźć najlepszego kandydata?

Artykuły z tej kategorii: Budowanie pytań kompetencyjnych Przełamywanie zasad w rekrutacji Co chciał(a)byś wiedzieć o samodzielnym wdrażaniu kompetencji, ale boisz się zapytać, czyli jak zrob Wdrażanie systemu kompetencji w firmie – pytania i odpowiedzi Model kompetencji Polecane doradztwa: System rekrutacji i selekcji Wdrożenia SKZ

W niniejszym artykule prezentujemy wybrane metody selekcji z uwzględnieniem ich trafności i częstości wykorzystywania w procesie doboru pracowników. Opisujemy następujące metody: Assessment Center, rozmowa kwalifikacyjna, analiza danych biograficznych i testy psychometryczne. Artykuł zawiera informacje dotyczące możliwości samodzielnego tworzenia narzędzi oceny kandydatów i stosowania ich w praktyce.

 

ASSESSMENT CENTER

 

W tej części artykułu opiszemy bardzo trafną, choć nadal rzadko wybieraną w procesie selekcji metodę- Assessment Center. Przedstawimy historię jej stosowania, poszczególne etapy tworzenia i przebiegu oraz zaprezentujemy badania nad trafnością tej metody.

 

Metoda Assessment Center opiera się na założeniu, że osoba poddawana jest ocenie podczas specjalnie zaprojektowanych jedno-, dwudniowych zajęć. Osoba oceniana wykonuje różnego rodzaju ćwiczenia, które zostały tak skonstruowane, aby  uwidocznić konkretne zachowania. Zachowania, które ukazują się podczas tych zadań są ściśle powiązane z obowiązkami zawodowymi określonymi na stanowisku, na które jest poszukiwany dany kandydat (A. Filipkowska, P. Jurek, N. Molenda, 2004). Metoda Assessment Center służy głównie do mierzenia poziomu kompetencji kandydata. Można jednak spotkać się z podejściem, które uwzględnia stosowanie podczas sesji Assessment Center testów osobowości. Nam jednak bliższe jest podejście "czysto" kompetencyjne i takie też zaprezentujemy w poniższym artykule.

 

	% FIRM KORZYSTAJĄCYCH Z DANEJ METODY
METODA	a	b	c	d	średnia
Assessment Centre	6	6	8	2,8	5,7

a – Suchar, M., ibidem.

b – Schneider, B., Schmitt, N. (za: Jamka, B., ibidem.)

c – metaanaliza wyników badań z sześciu krajów (Smith, Abrahamsen, za: Witkowski, T. Metody doboru i ich wykorzystanie.)

d – w co najmniej połowie procesów rekrutacyjnych (Chełpa, S. i inni, ibidem.)

 

HISTORIA METODY ASSESSMENT CENTER

 

Pierwsze ośrodki oceny Assessment Center sporządzono na potrzeby wojska, gdy po I wojnie światowej Niemcy postanowili zmodyfikować swój sposób rekrutacji oficerów. Według nowego sposobu naboru, podczas kilku dni kandydaci wykonywali szereg testów oraz ćwiczeń, które odpowiadały realnym zadaniom i obowiązkom oficera. Podczas tych zadań kandydaci byli obserwowani i oceniani na skali przywództwa przez komisję składającą się z psychologów, lekarzy i oficerów.

Ważnym krokiem w rozwoju metody Assessment Center było badanie przeprowadzone przez Henry'ego Murraya (Harvard Psychological Clinic Study). Podczas swojego badania H. Murray zastosował wiele metod, które potem złożyły się na powstanie ośrodków oceny, były to m. in.: różnorodne procedury pomiaru, koncentracja na zachowaniu osoby badanej, sumowanie obserwacji przeprowadzanej w różnych warunkach i zadaniach oraz obserwacja badanego przez różne osoby i dyskusja między oceniającymi, w celu zredukowania rozbieżności w ocenie oraz zniwelowania pojawiających się błędów w ocenie.

Z czasem Assessment Center zaczęto przenosić na grunt cywilny i stosować tą metodę szeroko w przemyśle. Jednymi z pierwszych dużych firmy, które korzystały z tej metody były: IBM, Sears, Standard Oil i General Electric. Rozkwit Assessment Center datujemy na lata siedemdziesiąte, kiedy to różne kraje europejskie zaczęły korzystać z ośrodków oceny. Z czasem Assessment Center zaczęto stosować także w celach rozwojowych (Development Center), dla określenia potencjału pracowników, planowania awansów i ścieżek rozwoju. Obecnie krajami, które najczęściej korzystają z tej metody oceny kandydatów są: Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Holandia, Belgia, Dania i Niemcy. (T. Witkowski, 2000)

Niewątpliwą zaletą Assessment Center jest możliwość ujrzenia kandydata podczas realizacji zadań adekwatnych do wykonywanych na stanowisku, o jakie osoba się ubiega. Podczas, gdy inne metody selekcji (wywiady, kwestionariusze biograficzne) koncentrują się głównie na przeszłości, w przypadku Assessment Center oceniający mają szansę zdiagnozować kompetencje kandydata na podstawie zachowań "tu i teraz". Obecnie metoda ta jest najczęściej wykorzystywana w przypadku poszukiwania pracowników na stanowiska menedżerskie.

 

ETAPY PRZEBIEGU ASSESSMENT CENTER

 

1. Przygotowanie listy uczestników biorących udział w Assessment Center.
2. Określenie zachowań wymaganych na danym stanowisku, wybór odpowiednich kompetencji i określenie ich poziomu.
3. Przygotowanie programu Assessment Center: projektowanie ćwiczeń w konsultacji z Kierownikami Działów firmy, która poszukuje pracownika oraz testowanie ćwiczeń w grupie kontrolnej. Podczas sprawdzania przygotowanych ćwiczeń należy zwrócić szczególną uwagę na zrozumiałość instrukcji, właściwe określenie czasu przeznaczonego na realizację poszczególnych ćwiczeń oraz kreślenie trudności każdego z zadań. Ćwiczenia konstruowane na użytek Assessment Center powinny ukazywać zachowania wymagane na danym stanowisku. Szczególnie istotne na danym stanowisku kompetencje powinny być oceniane nawet w trzech- czterech ćwiczeniach. Warto pamiętać, aby projektować ćwiczenia w sposób umożliwiający każdemu z uczestników prezentację swojej wiedzy i umiejętności oraz, aby każde z ćwiczeń badało dwie-trzy kompetencje.
4. Dobór i szkolenie osób oceniających (asesorów). Osoba oceniająca nie powinna pozostawać w bezpośredniej zależności służbowej z ocenianym, powinna natomiast posiadać doświadczenie w ocenianiu i rozwijaniu ludzi. Niezmiernie istotne jest przestrzeganie zasady, że jeden asesor ocenia nie więcej niż trzech uczestników sesji Assessment Center, należy przy tym uwzględnić doświadczenie oceniającego w realizacji tego typu projektów.
5. Przesłanie kandydatom zaproszenia do udziału w sesji Assessment Center wraz z opisem celu spotkania i podstawowych zasad oraz założeń tej metody selekcji.
6. Przeprowadzenie sesji Assessment Center, podczas której asesorzy zapisują obserwowane zachowania na specjalnie przygotowanych arkuszach.
7. Spotkanie asesorów, podczas którego wystawiane są oceny dla poszczególnych kandydata w odniesieniu do każdej z kompetencji.
8. Sesja informacji zwrotnej wraz z przekazaniem kandydatowi raportu z oceny metodą Assessment Center. (A. Filipkowska, P. Jurek, N. Molenda, 2004).

 

TRAFNOŚĆ METODY ASSESSMENT CENTER

 

Jedno z pierwszych badań nad trafnością tej metody oceny kompetencji przeprowadzono w 1956r. Było to badanie longitudinalne, które trwało przez osiem lat i w którym wzięło udział czterystu dwudziestu dwóch nowo zatrudnionych menedżerów. Osoby te na początku zostały ocenione za pomocą metody Assessment Center, przez kolejne siedem lat raz w roku przeprowadzano z nimi wywiady, a po ośmiu latach zorganizowano ponowną sesję Assessment Center (te same ćwiczenia i testy, co przy pierwszej sesji). Ten sposób przeprowadzonych badań umożliwił badaczom diagnozę trafności ocen asesorów. Okazało się, że wnioski wystawione przez asesorów podczas pierwszej sesji Assessment Center były bardzo trafne. Spośród wszystkich badanych, wobec których przewidywane były awanse na średni szczebel menedżerski, aż 42 % rzeczywiście awansowało. W przypadku osób, wobec których nie przewidywano awansu tylko 7% uzyskało awans.

W roku 1987 badacze Gaugler, Rosenthal, Thornton dokonali metaanalizy badań, którymi objęte zostały osoby (dwanaście tysięcy) oceniane przy użyciu metody Assessment Center. Przeprowadzenie tej mataanalizy pozwoliło zdiagnozować dużą trafność prognostyczną tej metody selekcji (średni, poprawiony współczynnik trafności 0,37).

Liczne badania dowodzą wysokiej trafności i rzetelności Assesment Center. Niepokój badaczy budzą jednak dane wskazujące na różnice w ocenie tych samych kompetencji przez asesorów w różnych ćwiczeniach. W odpowiedzi na te zarzuty badacze Bycio i Robertson sugerują, aby ćwiczenia składające się na sesję Assessment Center traktować, jak serię próbek pracy. W takiej sytuacji podczas sesji informacji zwrotnej warto przekazywać kandydatowi informację, jak poradził sobie z każdym ćwiczeniem (próbką pracy), mniej koncentrując się na wynikach w zakresie danej kompetencji.

Aby zwiększyć trafność metody Assessment Center warto:

1. Wybierać kompetencje, które są odrębne pojęciowo (niezwiązane ze sobą).
2. Definiować kompetencje tak, aby były konkretne i obserwowalne dla asesora (językiem zachowań).
3. Angażować do procesu oceny psychologów.
4. Poświęcić znaczącą ilość czasu na trening dla asesorów (zaznajomienie z metodologią oceny kandydatów).
5. Konstruować ćwiczenia pod dane kompetencje, a unikać zadań ukazujących kompetencje niezwiązane z profilem kompetencyjnym (obowiązkami na stanowisku, o które kandydat się ubiega).
6. Szkolić osoby odgrywające role w poszczególnych ćwiczeniach, tak, aby standaryzować ich zachowania.
7. Dostarczać asesorom spis zachowań składających się na daną kompetencję.
8. Grupować pojawiające się zachowania w konkretne kompetencje. (T. Witkowski, 2000)
   

 

	TRAFNOŚĆ PROGNOSTYCZNA
METODA	a	b	c	d	e	średnia[1]
Assessment Centre	0,4 – 0,75	0,43 - 0,65	0.4	0,44	0,43 – 0,65	0,62

a – Suchar, M., Rekrutacja i selekcja personelu.

b – Chełpa, S. i inni., Wykorzystanie metod doboru w firmach polskich. Raport z badań.

c – Milkowicz, G.T., Bouderau, J.W. (za: Jamka, B.,  Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników.)

d – Schuler, R.S., Huber, V.L. (za: Jamka, B., ibidem.)

e – Ballantyne, I., Povah, N. (za: Janika, B., ibidem.)

 

PODSUMOWANIE

 

Badania związane z użytecznością tej metody pojawiały się jako odpowiedź na zarzut, że ośrodki oceny są metodami bardzo kosztownymi. Większość z tych badań przeprowadzono w USA, porównując użyteczność Assessment Center z innymi metodami selekcji, głównie z rozmowa kwalifikacyjną. Badania te dowodzą, że choć koszty organizacji i przeprowadzenia sesji Assessment Center są droższe, to jednak korzyści z wysokiej predykcji znacznie przewyższają koszty poniesione na etapie wykorzystania tej metody oceny.

Badacze Hogan i Zenke porównali pod względem użyteczności cztery metody selekcji: rozmowy rekrutacyjne, Assessment Center, testy osobowości papier i ołówek oraz wybrane ćwiczenie z sesji Assessment Center. Badanie to również dowiodło, że choć koszty organizacji sesji Assessment Center są najwyższe, to jednak efekty uzyskane z przeprowadzenia takiego projektu są najkorzystniejsze dla firm.

Wydaje się, że Assessment Center ma przewagę nad innymi tradycyjnymi metodami selekcji. Biorąc pod uwagę grupę docelową tej metody selekcji- menedżerów, korzyści związane z  najlepszym wyborem zazwyczaj znacząco przewyższają koszty poniesione na etapie realizacji sesji Assessment Center. (T. Witkowski, 2000)

 

 Liczne badania dotyczące oceny tej metody selekcji przez kandydatów wskazują, że osoby biorące udział w sesjach Assessment Center odnoszą się do takiego przedsięwzięcia bardzo pozytywnie. Różnice w stosunku do tej metody zaobserwowano u osób, które na jej podstawie uzyskały niskie wyniki. Osoby te często podważają stopień podobieństwa między zachowaniami wymuszanymi w ćwiczeniach, a tymi, które miałyby być oczekiwane w pracy na danym stanowisku. Mimo częstego wyrażania takich opinii przez osoby, które na podstawie Assessment Center uzyskały niskie wyniki, większość tych kandydatów wspomina udział w sesji Assessment Center, jako miłe doświadczenie. Badacze Kravitz, Stinson i Chaves poprosili studentów o ocenę szesnastu metod selekcji. Okazało się, że Assessment Center i rozmowy rekrutacyjne są postrzegane przez badanych, jako metody najbardziej ujawniające kompetencje potrzebne w pracy, bezstronne i szanujące prywatność kandydata.

Badania wskazują też na znaczący wpływ, jaki ma sam udział w sesji Assessment Center, na poczucie wartości i postrzeganie własnej kariery przez kandydata. Okazuje się, że osoby zaproszone do udziału w takiej sesji po otrzymaniu informacji zwrotnej znacząco zmieniają swoje przekonania na temat reprezentowanego przez nie poziomu badanych kompetencji oraz weryfikują swoją drogę dalszego rozwoju i postawę wobec kariery. (T. Witkowski, 2000)

 

 

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA

 

W tej części artykułu zaprezentujemy metodę selekcji, jaką jest rozmowa kwalifikacyjna. Przedstawimy krótką charakterystykę tej metody, omówimy poszczególne etapy rozmowy rekrutacyjnej strukturalizowanej i opiszemy badania nad trafnością tej metody.

 

Rozmowa kwalifikacyjna jest bardzo często wykorzystywaną metodą selekcji, rzadko jednak osoby rekrutujące zastanawiają się nad różnorodnością jej formy i celem, któremu ma służyć. Opisywana metoda oceny kandydata może odbywać się z udziałem jednej osoby lub kliku tzw. panelowa rozmowa kwalifikacyjna. Przygotowując się do takiej rozmowy warto zwrócić uwagę na jej organizację i typ zadawanych pytań. Niektóre rozmowy rekrutacyjne przybierają formę luźnej dyskusji, podczas której odpowiedź na jedno pytanie staje się punktem wyjścia do poruszenia następnego, innego tematu. Coraz częściej jednak osoby rekrutujące korzystają z ustrukturalizowanej formy tej metody, która zakłada, że wszyscy kandydaci otrzymują ten sam, ściśle określony zestaw pytań. W przypadku rozmowy rekrutacyjnej różny może być też zestaw pytań, jaki zadajemy poszczególnym kandydatom ubiegającym się o dane stanowisko. Zadawane pytania mogą dotyczyć biografii kandydata, odwoływać się do sytuacji krytycznych w pracy, badać konkretne kompetencje, diagnozować motywację i aspiracje badanego itp. Wybór rodzaju zadawanych pytań zależy od określonego celu rozmowy i wymaga wcześniejszego przygotowania ze strony rekrutującego. Zaletą wcześniej opracowanych i przygotowanych pytań jest uniknięcie pytań nieistotnych, zminimalizowanie ryzyka pojawiania się  uprzedzeń i faworyzowania wybranych kandydatów. (M. Baryło, 2004), (T. Witkowski, 2000)

 

	% FIRM KORZYSTAJĄCYCH Z DANEJ METODY
METODA	a	b	c	d	średnia
Wywiad (rozmowa kwalifikacyjna)	100	81	93	93,1	91,8

a – Suchar, M., ibidem.

b – Schneider, B., Schmitt, N. (za: Jamka, B., ibidem.)

c – metaanaliza wyników badań z sześciu krajów (Smith, Abrahamsen, za: Witkowski, T. Metody doboru i ich wykorzystanie.)

d – w co najmniej połowie procesów rekrutacyjnych (Chełpa, S. i inni, ibidem.)

 

PRZEBIEG ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

 

1. Analiza stanowiska, o które ubiega się kandydat, w celu określenia pojawiających się  sytuacji krytycznych.
2. Przygotowanie symulacji zachowań, jako odpowiedzi na poszczególne sytuacje kryzysowe (określenie możliwego spektrum zachowań).
3. Wykorzystanie zebranych informacji, w celu przygotowania właściwych pytań dla kandydata.
4. Przeszkolenie osób, które będą prowadziły rozmowę rekrutacyjną z kandydatem (zapoznanie z pytaniami, interpretacja uzyskanych odpowiedzi, błędy w ocenie, nawiązywanie pozytywnych relacji interpersonalnych, kreowanie atmosfery otwartości).
5. Przeprowadzenie rozmów z każdym z kandydatów za pomocą pytań wcześniej wybranych ze stworzonej puli (około 12 pytań).

 

TRAFNOŚĆ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

 

Rozmowa rekrutacyjna jest jedną z najczęściej używanych metod rekrutacji, jak wskazują badania Ryan i Sackett, aż 94% osób rekrutujących wykorzystuje tę metodę. W zakresie rzetelności i trafności metoda ta uzyskuje dobre wyniki, ale tylko w przypadku rozmów mających strukturę (przebiegających według procesu opisanego powyżej). Z przeprowadzonych badań wynika, że rozmowy opierające się na wcześniej przygotowanych i zaplanowanych pytaniach, koncentrujące się na aspektach związanych z pracą są znacznie lepszym predykatorem pracy niż luźno przeprowadzone rozmowy rekrutacyjne (Wiesner, Cronshaw, 1988). Ponadto badania dowodzą, że najlepsze rezultaty metoda ta przynosi w połączeniu z innymi metodami rekrutacji, o czym często zapominają osoby rekrutujące zdając się wyłączenie na informacje uzyskane tą drogą. Badacze Wiesner, Cronshaw przeprowadzili serię mataanaliz dotyczących różnych wersji przeprowadzanych wywiadów kwalifikacyjnych. Oto uzyskane przez tych badaczy wyniki trafności poszczególnych wywiadów:

 

	Wywiad nieustrukturalizowany	Wywiad ustrukturalizowany
Wywiad prowadzony przez jedną osobę	0,20	0,63
Wywiad przeprowadzony przez zespół (klika osób)	0,37	0,63

 

Uzyskane przez badaczy wyniki wskazują na znaczną różnicę w zakresie trafności luźno przeprowadzonego wywiadu, a rozmowy rekrutacyjnej posiadającej jasną i uporządkowana strukturę. Warto mieć w pamięci informacje z powyższej tabeli szczególnie na etapie przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej. (T. Witkowski, 2000)

 

	TRAFNOŚĆ PROGNOSTYCZNA
METODA	a	b	c	d	e	średnia[2]
Wywiad (rozmowa kwalifikacyjna)	0 – 0,25	0,09 – 0,38	0,3	0,07	0,19	0,24

a – Suchar, M., Rekrutacja i selekcja personelu.

b – Chełpa, S. i inni., Wykorzystanie metod doboru w firmach polskich. Raport z badań.

c – Milkowicz, G.T., Bouderau, J.W. (za: Jamka, B.,  Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników.)

d – Schuler, R.S., Huber, V.L. (za: Jamka, B., ibidem.)

e – Ballantyne, I., Povah, N. (za: Janika, B., ibidem.)

 

 

ANALIZA DANYCH BIOGRAFICZNYCH

 

W tej części artykułu prezentujemy dwie metody selekcji- analizę dokumentów kandydata oraz pytania (kwestionariusze) biograficzne. Przedstawiamy krótki opis tych metod, historię ich stosowania oraz prezentujemy badania dotyczące trafności tych metod.

 

Zadawanie pytań biograficznych, czyli takich, które są ściśle związane z życiorysem danej osoby jest popularną formą zbierania danych na temat kandydata. Swój rozwój ta metoda selekcji zawdzięcza panującemu przekonaniu, że jeśli chcemy dowiedzieć się, jak pracownik będzie funkcjonował na danym stanowisku, warto dokładnie zbadać jego przeszłość. Zamiast pytać kandydata o jego postawy, poglądy i dążenia, warto sprawdzić informacje z przeszłości kandydata i na ich podstawie wnioskować o tendencjach na przyszłość. Podstawą tej metody jest przekonanie: "Kluczem do zachowania w przyszłości jest zachowanie dotychczasowe".

Dokonując analizy danych biograficznych osoby rekrutujące korzystają najczęściej z dostarczonych wcześniej życiorysów, listów motywacyjnych, kwestionariuszy osobowych lub wypełnionych kwestionariuszy biograficznych. Na podstawie analizy dostarczonych wcześniej dokumentów osoba rekrutująca przygotowuje się do spotkania z kandydatem- sporządza listę pytań i interesujących ją zagadnień. Dokładna analiza życiorysu i innych dokumentów dostarczonych przez kandydata, poza tym, że jest źródłem różnorodnej wiedzy na temat jego umiejętności, jest także przejawem szacunku względem kandydata i wizytówką firmy.(E. Hoffman, 2004)

 

	% FIRM KORZYSTAJĄCYCH Z DANEJ METODY
METODA	a	b	c	d	średnia
Aplikacje (analiza dokumentów)	100	11	bd	98,6	69,9
Kwestionariusze biograficzne	bd	bd	4	83,3	43,7

a – Suchar, M., ibidem.

b – Schneider, B., Schmitt, N. (za: Jamka, B., ibidem.)

c – metaanaliza wyników badań z sześciu krajów (Smith, Abrahamsen, za: Witkowski, T. Metody doboru i ich wykorzystanie.)

d – w co najmniej połowie procesów rekrutacyjnych (Chełpa, S. i inni, ibidem.)

 

HISTORIA ANALIZY DANYCH BIOGRAFICZNYCH

 

Pierwsze wykorzystanie danych biograficznych w procesie rekrutacji przypisuje się pułkownikowi T.L. Petersowi (1894). Peters wykorzystał nową metodę selekcji w stosunku do przedstawicieli firm ubezpieczeniowych, zaproponował, aby każdemu kandydatowi zadawać serię tych samych pytań dotyczących ich życiorysu (np. "Dotychczasowe miejsce zamieszkania?", "Doświadczenie w sprzedaży polis ubezpieczeniowych?", "W jakich firmach?", "Czy ma referencje?"). Dziś zadawanie takich pytań wydaje się nam oczywiste, jednak ponad sto lat temu sytuacja wyglądała znacznie inaczej. Dopiero po zastosowaniu tej metody przez Petersa, psychologowie pracy podjęli działania ukierunkowane na stworzenie ujednoliconego formularza, do którego kandydaci wpisywali swoje dane z życiorysu odpowiadając na postawione w nim pytania. Przełomowe w zakresie rozwoju tej metody selekcji okazały się też badania R. Goldsmitha (1922), który przeanalizował życiorysy i kwestionariusze biograficzne ponad 150 sprzedawców. Badanych sprzedawców podzielił na trzy grupy- posiadających znakomitą opinię w swojej branży, przeciętną i bardzo słabą. Przeanalizował dokumenty biograficzne pracowników z każdej z grup i wyodrębnił te aspekty życiorysów, które mają statystyczne powiązanie z odniesionym przez pracownika sukcesem zawodowym. Przeprowadzone przez Goldsmitha badanie ukazało rzeczywiste powiązania pomiędzy wydarzeniami z przeszłości danego pracownika a jego dalszą karierą i odnoszonymi sukcesami zawodowymi. (E. Hoffman, 2004)

 

TRAFNOŚĆ ANALIZY DANYCH BIOGRAFICZNYCH

 

Wydawać by się mogło, że powszechność zastosowania tej metody gwarantuje jej wysoką predyktywność. Tak jednak nie jest, a za główną przyczynę takiego stanu rzeczy uważa się brak ujednoliconego, wystandaryzowanego kwestionariusza biograficznego. Dostępne narzędzia mają zazwyczaj różną długość i mogą zawierać od piętnastu do ośmiuset pytań. Pytania zawarte w kwestionariuszach biograficznych są ściśle związane z danym zawodem i koncentrują się głównie wokół zainteresowań zawodowych kandydata i jego wytrzymałości. W związku z tym warto zauważyć, że kwestionariusze te mogą prognozować osiągnięcia kandydata np. w handlu, trudno byłoby jednak na podstawie takich pytań zdiagnozować na przykład czyjeś zdolności kierownicze. Można więc na podstawie różnych kwestionariuszy biograficznych ustalić, czy dana osoba spełni się w swoim zawodzie, brakuje natomiast jednego formularza, który diagnozowałby powodzenie w pracy kandydatów wszystkich zawodów.

Wątpliwość badaczy, co do rzetelności tej metody rekrutacji, dotyczy często dwóch zagadnień. Po pierwsze, trudno jest określić na ile ludzie są w stanie dokładnie przypomnieć sobie swoje przeszłe doświadczenia i zachowania (często z wczesnych lat dzieciństwa); po drugie do jakiego stopnia kandydaci chcą powiedzieć prawdę na temat tamtych wydarzeń. Obecni badacze, pracujący nad ulepszaniem metody analizy danych biograficznych, zajmują się wpływem procesów poznawczych (głównie pamięci) na odtwarzanie danych z przeszłości oraz pracują nad sposobem minimalizacji podawania przez kandydata fałszywych informacji. (T. Witkowski, 2000), (E. Hoffman, 2004).

 

	TRAFNOŚĆ PROGNOSTYCZNA
METODA	a	b	c	d	e	średnia[3]
Aplikacje (analiza dokumentów)	0,3 – 0,7	0,18 - 0,38	0 – 0,2	bd	bd	0,43
Kwestionariusze biograficzne	bd	0,18 - 0,4	0,3	0.37	0,38	0,36

a – Suchar, M., Rekrutacja i selekcja personelu.

b – Chełpa, S. i inni., Wykorzystanie metod doboru w firmach polskich. Raport z badań.

c – Milkowicz, G.T., Bouderau, J.W. (za: Jamka, B.,  Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników.)

d – Schuler, R.S., Huber, V.L. (za: Jamka, B., ibidem.)

e – Ballantyne, I., Povah, N. (za: Janika, B., ibidem.)

 

PODSUMOWANIE

 

Kandydaci starający się o pracę coraz częściej narzekają na ingerencję pracodawcy w różne sfery ich prywatnego życia. Pracodawcy mając na uwadze coraz częstsze przypadki procesów sądowych wytaczane przez kandydatów do pracy, także stają się w zakresie zadawania pytań biograficznych coraz bardziej ostrożni. Zadając pytania dotyczące życiorysu kandydata osoba rekrutująca musi pamiętać, że to na niej spoczywa obowiązek udowodnienia, że dane pytanie ma związek z pracą wykonywaną na tym stanowisku. Warto też pamiętać, że im bardziej pytanie jest związane z pracą zawodową (nawet powierzchownie), tym większa szansa, że kandydat uzna je za celowe i nie wywoła u niego poczucia dyskomfortu

 

Na podstawie przeprowadzonych badań wyodrębniono cztery kategorie danych, które określono jako najbardziej kontrowersyjne, budzące sprzeciw:

1. Pytania wywołujące strach lub poczucie napiętnowania.
2. Konieczność przywoływania z pamięci traumatycznych wydarzeń np. z dzieciństwa.
3. Dane wymagające odsłonięcia swoich preferencji seksualnych.
4. Pytania dotyczące kwestii religijnych.
5. Obecnie prowadzi się badania dotyczące znaczenia pytań biograficznych odnoszących się do dzieciństwa kandydata oraz cech rodziców. Istnieje wiele dowodów wskazujących, że kandydaci tego typu pytania postrzegają również jako ingerujące w sferę życia prywatnego.

 

Interesujący wydaje się fakt, że postrzeganie danego pytania jako naruszającego granice prywatności zależy od płci kandydata. Częściej sprzeciw mężczyzn niż kobiet budzą pytania dotyczące: dzieciństwa, wieku dorastania, zainteresowań, statusu finansowanego oraz przebiegu kariery zawodowej. Natomiast kobiety, jako kontrowersyjne postrzegają głównie pytania dotyczących ich stanu cywilnego. (E. Hoffman, 2004)

 

 

TESTY PSYCHOMETRYCZNE

 

Jak wskazują specjaliści w dziedzinie oceny ludzi idealna sytuacja w selekcji pracowników to taka, gdy osoba dokonująca doboru posługuje się zestawem zdefiniowanych kryteriów, które stają się podstawą ewaluacji. Kryteria te powinny wywodzić się z teorii psychologicznej i wyjaśniać funkcjonowanie człowieka (jego mechanizmy regulacyjne) w danym obszarze. Najlepsze przewidywania daje natomiast teoria, która została potwierdzona empirycznie. Tak też w warunkach selekcji dostarcza nam ona przewidywań na temat zachowania kandydata, charakteryzujących się dużym stopniem prawdopodobieństwa. Niektóre z koncepcji psychologicznych sprawdzane były w warunkach zawodowych i dostarczają danych co do skuteczności zawodowej osób o określonych właściwościach, cechach, kompetencjach. Samodzielna ocena zdefiniowanych kryteriów wywodzących się z teorii psychologicznych podczas wywiadu wydaje się nastręczać pewnych trudności osobom przeprowadzającym selekcje. Jak ocenić podczas standardowej rozmowy poziom inteligencji kandydata lub to w jakim stopniu jest ekstrawertywny? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Można przecież opracować skalę, za pomocą której oceniane będą odpowiedzi każdego kandydata. Poszczególne osoby możemy porównywać ze względu na ilość uzyskanych punktów. Wybierany jest kandydat, który dostał najwyższe noty. Powstaje jednakże pytanie: czy kandydat, który uzyskał w danej rekrutacji najwyższe oceny jest rzeczywiście kandydatem najlepszym? Możemy przecież założyć, że na nasze ogłoszenie odpowiedziały osoby o ogólnie niskim poziomie danego czynnika. Pojawiają się w tym momencie kolejne pytania: co oznacza niski poziom ocenianej przez nas właściwości? Czy są to pierwsze dwie najniższe wartości przyjętej przez nas skali? A może niski wynik to również oceny plasujące się w połowie skali? Jak rozkładają się wyniki w całej populacji osób dorosłych – również tych, które nie ubiegały się o pracę na danym stanowisku? Jakie oceny musi uzyskać osoba, aby dobrze radzić sobie z wykonywaniem zadań na danym stanowisku? Odpowiedzi na postawione wyżej pytania dostarczyć nam mogą testy psychologiczne i teorie psychologiczne, z których się wywodzą.

Każdy prawidłowo skonstruowany test psychologiczny powinien być rzetelny (dokładnie mierzy dane zmienne), trafny (mierzy to, co ma mierzyć), wystandaryzowany (każdorazowe badanie przebiega według tych samych standardów), obiektywny (niezależny od osoby badanej) oraz znormalizowany (indywidualne wyniki badanego można odnieść do norm ustalonych dla populacji, z której się on wywodzi). To właśnie normalizacja daje nam odpowiedź na pytanie czy wynik uzyskany przez kandydata jest oceną niską lub wysoką. Odniesienie do przewidywań teorii, z której test się wywodzi lub też do wyników badań przeprowadzonych na jej bazie może dać nam odpowiedź na pytanie czy uzyskany przez osobę wynik w teście jest wystarczający do sprawnego funkcjonowania na danym stanowisku (bez względu na to czy wynik odniesiony do norm określany jest jako niski lub wysoki).

W tej części artykułu opiszemy historię stosowania testów psychometrycznych w selekcji, ich częstość stosowania oraz trafność prognoz zawodowych stawianych na ich podstawie. Krótko opiszemy również możliwości samodzielnego ich stosowania oraz konstruowania. Pod koniec rozważań na temat testów psychologicznych przedstawimy przykład jednego z częściej stosowanych testów osobowości NEO – FFI powstałego na bazie koncepcji Big Five. Test i teoria ta znalazły swoje zastosowanie w dziedzinie selekcji pracowników.

 

HISTORIA METODY TESTOWEJ

 

Historia stosowania testów psychologicznych w selekcji sięga początków XX wieku, kiedy to w 1915 roku Instytut Technologii Carnagiego utworzył Instytut Psychologii Stosowanej a rok później Urząd ds. Badań nad Techniką Sprzedaży, którego celem było finansowanie badań naukowych nad selekcją sprzedawców za pomocą testów osobowości. W tym roku testy psychologiczne zastosowane zostały przy doborze policjantów do jednego z wydziałów amerykańskiej policji (E. Hoffman; 2004). Najbardziej spektakularnym, pierwszym masowym zastosowaniem testów psychologicznych w doborze osób, była selekcja żołnierzy do armii amerykańskiej podczas I wojny światowej. Testy stworzone przez J. Otis i R. Yerkes koncentrowały się na diagnozowaniu inteligencji badanych. Wskaźnikiem ogromu pracy jaką wykonali ówcześni psychologowie może być fakt, że przed przystąpieniem do wojny w 1917 roku armia amerykańska liczyła 190 tysięcy ludzi zaś rok później 3 665 tysięcy żołnierzy. Dziennie badano 2 tysiące osób. Można pokusić się o stwierdzenie, że tak sprawnie przeprowadzona rekrutacja była możliwa dzięki zastosowaniu testów psychologicznych (C. Nosal; 1999). Udział USA w I wojnie światowej przyspieszył również opracowanie pierwszego wystandaryzowanego testu osobowości – Arkusza Danych Osobistych Woodwotha, który selekcjonował osoby o największym ryzyku załamania się podczas walki (E. Hoffman; 2004).

Obecnie, jak wskazuje Hoffman, około jedna trzecia do połowy amerykańskich firm stosuje testy psychologiczne. Testy służą do oceny kandydatów do pracy oraz rozwoju pracowników, tworzenia zespołów pracowniczych, szkolenia menedżerów (E. Hoffman; 2004). Jeśli chodzi o zastosowanie testów jedynie w warunkach selekcji poniżej znajduje się zestawienie wyników badań na ten temat obejmujących dane z krajów europejskich oraz USA (P. Jurek, M. Sokołowska; 2004). Zestawienie uwzględnia podział na testy osobowości oraz testy zdolności. Pierwsze należą do ogólniejszej kategorii testów samoopisowych. Testy zdolności określane są często testami kognitywnymi lub też wykonania. Wśród testów zdolności można wyróżnić testy inteligencji oraz testy diagnozujące konkretne zdolności np. zdolności werbalne, wyobraźnię przestrzenną.

 

	% FIRM KORZYSTAJĄCYCH Z DANEJ METODY
METODA	a	b	c	d	średnia
Testy osobowości	12	9	18	18,1	14,3
Testy zdolności	12	20	22	16,7	17,7

 

a – Suchar, M., ibidem.

b – Schneider, B., Schmitt, N. (za: Jamka, B., ibidem.)

c – metaanaliza wyników badań z sześciu krajów (Smith, Abrahamsen, za: Witkowski, T. Metody doboru i ich wykorzystanie.)

d – w co najmniej połowie procesów rekrutacyjnych (Chełpa, S. i inni, ibidem.)

 

TRAFNOŚĆ METODY TESTOWEJ

 

Przedstawione wyżej zestawienie pokazuje, że testy zdolności są nieco częściej stosowanym narzędziem niż testy osobowości. Powodem takiego stanu rzeczy może być intuicyjne przeświadczenie, że testy zdolności są ściślej związane z funkcjonowaniem zawodowym niż testy osobowości. Łatwiej dostrzec związek między poziomem wyobraźni przestrzennej a jakością wykonywanych projektów przez architekta niż pomiędzy poziomem neurotyczności menedżera a skutecznością zarządzania zespołem. Testy kognitywne zawdzięczają również swoją większą popularność badaniom nad trafnością prognozy zawodowej opracowanej na podstawie wyników testów psychometrycznych. Skuteczność metod selekcji i dokładność, z jaką umożliwiają one przewidywanie wyników pracy kandydata na wakat określana jest zazwyczaj przez pomiar zysków, jakie pracownik przynosi zatrudniając się w firmie. Owe korzyści miałyby właśnie świadczyć o skuteczności zastosowanej  wobec niego metody selekcyjnej. Korzystny dla organizacji jest wysoki poziom wykonywanej pracy oraz sukcesy jej członków. Najbardziej powszechną miarą osiągnięć w pracy jest ocena przełożonych. Oceniane mogą być także wymierne wyniki pracy. Chełpa, Suchodowski oraz Witkowski w swoich badaniach dla określenia skuteczności technik doboru pracowników używa terminu „trafność prognozy zawodowej”, co ukazuje powiązanie aktu selekcji z dalszym funkcjonowaniem w organizacji jej członka (P. Jurek, M. Sokołowska; 2004). Poniżej znajduje się zestawienie wyników badań na  temat trafności prognostycznej  testów zdolności i osobowości obejmujących dane z krajów europejskich oraz USA (P. Jurek, M. Sokołowska;  2004).

 

	TRAFNOŚĆ PROGNOSTYCZNA
METODA	a	b	c	d	e	średnia[4]
Testy osobowości	0,1 – 0,4	0,15 - 0,39	0,1	0,1 – 0,25	0,39	0,31
Testy zdolności	bd	0,25 - 0,53	0,4	0,53	0,53	0,50

 

a – Suchar, M., Rekrutacja i selekcja personelu.

b – Chełpa, S. i inni., Wykorzystanie metod doboru w firmach polskich. Raport z badań.

c – Milkowicz, G.T., Bouderau, J.W. (za: Jamka, B.,  Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników.)

d – Schuler, R.S., Huber, V.L. (za: Jamka, B., ibidem.)

e – Ballantyne, I., Povah, N. (za: Janika, B., ibidem.)

 

Jak można zauważyć testy zdolności charakteryzują się większą trafnością prognostyczną niż testy osobowości. Witkowski podkreśla jednakże, że ostatnimi laty zmianie ulega pogląd o  niezbyt wysokiej wartości prognostycznej testów osobowości (T. Witkowski; 2000). Coraz więcej z nich jest udoskonalanych. Warto również podkreślić, że na rynku istnieją testy osobowości o bardzo zróżnicowanej wartości prognostycznej (od bardzo wysokiej do bardzo niskiej). W Polsce ze względu na brak regulacji prawnych w tym zakresie można spotkać wiele testów rzekomo diagnozujących cechy bądź też typy osobowości. Jednakże w rzeczywistości można podejrzewać, że ich twórcy konstruując te narzędzia ocierali się bardziej o wiedzę tajemną niż o psychometrię. Testy kognitywne charakteryzują się bardzo wysoką wartością prognostyczną w wielu dziedzinach zawodowych. Wskazuje się, że inteligencja ogólna (IQ) jest predykatorem skuteczności zawodowej niemalże we wszystkich zawodach (w szczególności dla stanowisk „umysłowych”, choć wysokość IQ ma również wpływ na efektywność funkcjonowania na stanowiskach wykonawczych) (C. Nosal; 1999).  Okazało się również, że rzetelność pozornie różnych testów zdolności jest w dużej mierze zbieżna z wynikami uzyskanymi w różnych branżach zawodowych(Schmidt 1981 za: Witkowski; 2000).

 

MOŻLIWOŚCI SAMODZIELNEGO STOSOWANIA I TWORZENIA TESTÓW PSYCHOLOGICZNYCH

 

Choć jak już zostało wspomniane w Polsce brakuje regulacji prawnych dotyczących tworzenia i stosowania testów psychometrycznych, obydwie aktywności wydają się być domeną psychologów i statystyków.

Przeprowadzanie wielu testów oraz interpretacja ich wyników nie jest niczym trudnym. Trudności mogą nastręczać testy projekcyjne oraz testy z pytaniami otwartymi, w szczególności w zakresie interpretacji ich wyników, gdyż przebiega ona według złożonych i często niezbyt jasnych reguł oraz jej trafność zależy od doświadczenia w stosowaniu ich przez osoby badające. W przypadku tego rodzaju testów niezbędna wydaje się duża wiedza psychologiczna w szczególności w zakresie teorii, z której dane narzędzie się wywodzi. Pewne problemy mogą pojawiać się podczas stosowania oraz interpretowania niektórych testów wykonania, głównie ze względu na złożoną procedurę badania oraz interpretacji wyników. Przykładowo przeprowadzanie testu inteligencji Wechslera jest dość złożoną procedurą. Badany ma do wykonania wiele różnorodnych zadań. Przeprowadzający badanie musi podawać w odpowiedni sposób kolejne instrukcje, mierzyć czas wykonania poszczególnych zadań oraz na bieżąco interpretować odpowiedzi badanego, co wymaga sprawnego posługiwania się specjalnie skonstruowanym podręcznikiem. Również interpretacja wielu odpowiedzi wymaga wiedzy psychologicznej. Przeliczanie wyników choć początkowo skomplikowane ma w tym wypadku charakter algorytmiczny. Jednakże w przypadku wielu testów badani jedynie pisemnie wypełniają arkusze poprzez zaznaczenie wybranej wartości punktowej. Osoba przeprowadzająca badanie zlicza według określonego algorytmu wyniki surowe i odnosi je do opracowanych norm. Większość testów posiada również pisemną interpretację wyników. W przypadku stosowania testów komputerowych to specjalne oprogramowanie zlicza wyniki, opracowuje ich interpretację a nawet generuje raport. W tym przypadku wydaje się, że taki test przeprowadzić może niemalże każdy i psycholog jest tu zbyteczny. O ile w przypadku pierwszych opisywanych rodzajów testów obecność psychologa wydaje się być konieczna ze względu na posiadaną wiedzę, o tyle ostatnie przykłady wskazują na to, że udział specjalisty nie jest tu niezbędny.

Skąd więc wymóg uczestniczenia psychologa w tym etapie selekcji? Opowiadając na to pytanie należy pamiętać o tym, że sam test nie powinien być podstawą do decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu kandydatury danej osoby. Pomimo, że testy charakteryzują się dość wysoką wartością prognostyczną nie powinno się pomijać informacji płynących z bezpośredniego spotkania z kandydatem. Testy obciążone są błędem związany z autoprezentacją  osób je wypełniających. Badany stara się odgadnąć jakie odpowiedzi mogą być najlepsze ze względu na warunki pracy na stanowisku, o które się ubiega. Odpowiedzi, jakich udziela kandydat mogą być w związku z tym niezgodne z faktycznymi jego preferencjami, opiniami, zachowaniami. Szczególnie narażone na ten błąd są testy osobowości. Również  takie czynniki jak niezrozumienie instrukcji testu, stres związany z badaniem za pomocą komputera, jeśli osoba nie posługuje się nim biegle, mogą być czynnikami które powodują, że nie uzyskujemy w wyniku badania prawdziwego obrazu osoby. Stosowanie testów w połączeniu z ustruktualizowanym wywiadem przyczynia się do podniesienia trafności prognoz zawodowych w odniesieniu do kandydatów. Rolą psychologa jest między innymi weryfikowanie informacji zdobytych w badaniu testowym podczas rozmowy z kandydatem - określenie czynników zakłócających wykonanie testu oraz stopnia w jakim badany przedstawił prawdziwy obraz swojej osoby. Zadaniem psychologa jest również integracja informacji o kandydacie pochodzących z różnych źródeł (testy, wywiad, aplikacje etc.). Wydaje się, że niezbędną w tym wypadku jest specjalistyczna wiedza z zakresu psychologii. Tak też dopuszczalnym jest przeprowadzenie prostego np. komputerowego badania przez osobę, która nie posiada wykształcenia w tej dziedzinie, jednakże interpretacja wyników powinna pozostać w gestii psychologów.

W przypadku konstruowania testów psychologicznych niezbędnym jest uczestnictwo osób, które posiadają wykształcenie psychologiczne oraz statystyczne. Tak jak już była mowa testy powstają w oparciu o konkretne teorie. Osoba tworząca test musi posiadać orientację w teoriach psychologicznych z danego zakresu np. teorie motywacji. Może też w danym obszarze teorię psychologiczną stworzyć, przy czym wiedza o wcześniejszych dokonaniach w tym zakresie wydaje się również być niezbędna. Samo konstruowanie testu psychologicznego podlega wielu procedurom i zasadom metodologicznym oraz statystycznym, stąd też niezbędnym jest by w procesie tym uczestniczyła osoba posiadająca doświadczenie w tym zakresie. Dobrze skonstruowany test powinien być trafny, rzetelny, obiektywny, wystandaryzowany oraz znormalizowany. Stąd wskazówka dla osób zakupujących testy, że nabywane narzędzie powinno mieć informacje na ten temat.

Skomplikowana procedura metodologiczna tworzenia testów psychologicznych nie wyklucza udziału „niepsychologów” w ich tworzeniu. Inwentarz Cech Osobowości Myers Briggs, którym badane jest około 2,5 miliona osób rocznie został stworzony przez dziennikarkę K. Briggs oraz jej córkę, autorkę powieści i sztuk teatralnych I. Myers, zainspirowanych teorią Junga. Test był wiele razy modyfikowany, stał się tematem 400 opublikowanych analiz (E. Hoffman; 2004).

 

TESTY OSOBOWOŚCI NA PRZYKŁADZIE NEO – FFI

 

Współczesna psychologia dopracowała się modelu osobowości, co do którego trafności większość badaczy i teoretyków jest zgodna. Model ten zakłada, że osobowość można opisać za pomocą pięciu czynników, stąd też jego nazwa  - Big Five. Obecnie setki badan potwierdziły, że osobowość człowieka można w sposób wyczerpujący opisać za pomocą pięciu czynników – stabilność emocjonalna (neurotyzm), ekstrawersja, ugodowość, sumienność oraz otwartość na doświadczenie. Opis poszczególnych czynników znajduje się poniżej (zaczerpnięty został z „Nowoczesne metody doboru i oceny personelu”,T. Witkowski; 2000)

 

Ekstrawersja – wymiar ten dotyczy społecznego funkcjonowania człowieka. Określa jakość i intensywność interakcji społecznych, poziom aktywności, potrzebę stymulacji, zdolność do zabawy. Osoby o wysokim natężeniu cechy (ekstrawertycy) charakteryzują się aktywnością, rozmownością, towarzyskością, są optymistyczni i otwarci na ludzi. Z kolei niskie natężenie cechy (introwertycy)znamionuje: chłód, wstrzemięźliwość, trzymanie się na uboczu. Ugodowość – związana jest z jakością ustosunkowań do ludzi – od współczucia i przyjazności do postawy antagonistycznej. Wysokie natężenie cechy charakteryzuje ludzi chętnych do pomocy, skłonnych do wybaczenia, mających pogodne usposobienie. Niskie natężenie opisuje ludzi podejrzliwych, złośliwych, cynicznych. Sumienność – odnosi się do zdaniowej sfery życia człowieka i powinna być szczególnie ważna w opisie życia zawodowego. Cecha ta bywa niekiedy określana jako praca. Człowiek o wysokim stopniu sumienności opisywany jest jako zorganizowany, odpowiedzialny, ambitny, wytrwały. Natomiast niska sumienność charakteryzuje człowieka, który jest mało odpowiedzialny, leniwy, o słabej woli, nastawiony hedonistycznie. Stabilność emocjonalna  (neurotyzm) – odnosi się do emocjonalnej sfery reagowania oraz realizmu w myśleniu i odporności na stres. Osoby stabilne emocjonalnie są za razem opanowane, pewne siebie, odporne na stres, realistyczne w myśleniu. Ich przeciwieństwem są jednostki niestabilne emocjonalnie (neurotyczne), które wykazują niepewność, hipochondryczność, małe opanowanie w sytuacjach zagrożenia. Otwartość na doświadczenia – odzwierciedla tendencję do poszukiwania nowych doświadczeń, tolerancję na nowe doświadczenia czy fakty. I tak: ludzie otwarci na doświadczenia określani są jako inteligentni, twórczy, o szerokich horyzontach, kulturalni. Na przeciwnym biegunie znajdują się osoby konwencjonalne, przyziemne, mało inteligentne.

 

Podkreślić należy, że przedstawione powyżej charakterystyki stanowią opisy skrajnego nasilenia poszczególnych cech. Pomiędzy krańcami kontinuum znajdują się jeszcze pośrednie natężenia poszczególnych właściwości. Rozkład natężenia poszczególnych cech jest zgodny z rozkładem normalnym, tak też większość populacji prezentuje średnie wartości dla opisanych wyżej czynników.

Dwaj psychologowie Amerykańscy P. Costa i R. McCrae są autorami popularnego kwestionariusza do badania Wielkiej Piątki NEO – FFI, który stosowany jest nie tylko do celów naukowych ale również praktycznych, w tym do selekcji personelu.

Przydatność modelu w diagnozowaniu efektywności zawodowej  sprawdzono w kilku metaanalizach (Barrick i Munt, 1991; Tett i współpracownicy; 1991; Hough i współpracownicy, 1990; Salado, 1997; za T. Witkowski; 2000). Ponieważ wiele innych kwestionariuszy powstałych przed NEO – FFI diagnozowało niektóre jego czynniki w metaanalizach oparto się również na danych pochodzących z badań również tymi narzędziami. Jak podaje Witkowski wszystkie te badania charakteryzowała bardzo duża rzetelność metodologiczna (T. Witkowski; 2000). Analizy te stały się podstawą do przewidywania efektywności w pracy ze względu na wyróżnione cechy dla następujących grup zawodowych: sprzedawcy, menedżerowie (na różnych szczeblach zarządzania), policjanci, wolne zawody (lekarze, nauczyciele, prawnicy), pracownicy wykwalifikowani (urzędnicy, kierowcy, pielęgniarki). Natomiast efektywność zawodowa rozbita została na takie wskaźniki jak: produktywność (wydajność), szybkość uczenia się, obiektywne dane personalne (wysokość zarobków, awanse). Określony został związek pięciu cech z poszczególnymi wskaźnikami efektywności (T. Witkowski; 2000).

W przypadku analizy związków poszczególnych cech z grupami zawodowymi większość danych wskazuje, że sumienność jest cechą, która wpływa na efektywność funkcjonowania zawodowego bez względu na grupę zawodową. Tak też im wyższe wyniki uzyskują osoby na skali sumienności, tym lepszymi są pracownikami. Również stabilność emocjonalna okazuje się pozytywnie wpływać na wyniki osiągane w pracy w prawie wszystkich zawodach z wyjątkiem sprzedawców. W tym przypadku  stopień neurotyczności osoby pracującej w tej profesji nie ma wpływu na uzyskiwaną efektywność. Ekstrawersja okazuje się być cechą istotnie wpływającą na funkcjonowanie zawodowe w przypadku sprzedawców, menedżerów i policjantów. W pozostałych zawodach nie jest wskaźnikiem sukcesu zawodowego. Otwartość na doświadczenia oraz ugodowość natomiast okazują się być czynnikami mającymi związek z efektywnością pracy w wolnych zawodach oraz u pracowników wykwalifikowanych(T. Witkowski; 2000).

Analiza związku między cechami osobowości a poszczególnymi wskaźnikami efektywności wskazuje, że szczególny wpływ na wydajność pracownika ma posiadany przez niego poziom sumienności i stabilności emocjonalnej. Pozostałe cechy opisane przez model Big Five nie mają wpływu na ten aspekt funkcjonowania zawodowego. Analizy dotyczące szybkości uczenia się dostarczają różnych przewidywań dotyczących cech osobowości wpływających na ten wskaźnik. Jedynie otwartość na doświadczenie jest właściwością pojawiającą się we wszystkich analizach, stąd wydaje się być uprawnionym  sąd, że to ona ma największy wpływ na prędkość uczenia się. Obiektywne dane personalne związane są z sumiennością i stabilnością emocjonalną. Cechą, która wykazuje związek ze wszystkimi wskaźnikami efektywności (choć nie we wszystkich analizach) jest znowu sumienność(T. Witkowski; 2000).

Przedstawione zależności mogą okazać się pomocne w diagnozie cech osobowości podczas rekrutacji. Również sam test NEO – FFI może być stosowany w doborze pracowników dostarczając wielu istotnych danych. Hoffman wskazuje na związek podskal wymiaru ekstrawersja oraz ugodowość z inteligencją emocjonalną, której istotny wpływ na efektywne funkcjonowanie zawodowe menedżerów pokreśla między innymi Goleman (E. Hoffman; 2004). Jak wskazuje Nosal (C. Nosal; 1999) diagnoza cech osobowości jest szczególnie przydatna przy selekcji na stanowiska wysokospecjalistyczne, kluczowe dla funkcjonowania firmy. W odpowiedzi na złożoną ofertę pracy zgłaszają się zazwyczaj kandydaci o podobnym poziomie wiedzy, inteligencji oraz takim samym wykształceniu. To co może ich różnicować to stopień dostosowania posiadanego profilu osobowościowego do profilu wymaganego.

 

PODSUMOWANIE

 

Celem tej części artykułu było wskazanie jaką trafnością prognostyczną charakteryzują się testy psychometryczne oraz jakie są wymogi ich samodzielnego stosowania i tworzenia. Zaprezentowano również przykład testu osobowości, który może być stosowany w selekcji pracowników. Wnioski, które wydają się również warte uwagi, prezentujemy poniżej.

Testy psychometryczne stanowią cenne źródło  informacji na temat kandydata do pracy. Warto jednak korzystać z dodatkowych metod diagnozy, które zwiększą trafność przewidywań dotyczących efektywności funkcjonowania zawodowego. W epoce odhumanizowanego traktowania pracownika, wypełniającego kolejne testy poprzez komputer i otrzymującego kolejne raporty w postaci wydruków komputerowych, wyjątkowo cennym okazać się może bezpośredni z nim kontakt. Jak już zostało powiedziane, spotkanie może dostarczyć nam danych niewidocznych pośród wyników surowych i przeliczonych a także buduje pozytywny wizerunek firmy w oczach kandydata, a tym samym jest pierwszym krokiem w kierunku jego lojalności wobec organizacji, jeśli zostanie do niej przyjęty.

Drugi wniosek dotyczy czasu w „życiu pracownika w organizacji” kiedy testy psychometryczne powinny być stosowane. Ponieważ testy te diagnozują względnie niezmienne (wrodzone) właściwości ludzi zasadnym jest stosowanie ich właśnie podczas selekcji. Daje to nam możliwość dopasowania pracowników do wymagań organizacji. Diagnozowanie pracowników testami osobowości czy inteligencji, może pokazać, że część z nich nie posiada wymaganego poziomu danych właściwości.  Cech tych nie można rozwinąć. Na skutek nietrafnych selekcji firmy ponoszą poważne koszty finansowe i społeczne w postaci zawiedzionych, rozgoryczonych pracowników.

 

 

WNIOSKI

 

Metody najbardziej skuteczne w selekcji – Assessment Center i testy zdolności – są metodami trudnymi w konstruowaniu i stosowaniu.  Niejednokrotnie wymagają udziału w selekcji specjalistów w danej dziedzinie np. psychologów, posiadających wysokie kwalifikacje. Ze względu na swą złożoność  ich tworzenie i niejednokrotnie wprowadzanie w życie jest czasochłonne i przede wszystkim kosztowne. Często organizacja musi korzystać z pomocy firm zewnętrznych oferujących specjalistyczne usługi w tym zakresie. Wszystkie te czynniki sprawiają, że wiele firm sięga po jakościowe formy pomiaru stosowane w doborze kadry – rozmowa kwalifikacyjna, analiza danych biograficznych. Są one łatwe w konstruowaniu i nie wymagają wysokich kwalifikacji osób je wdrażających. Przez to wydają się być również tańsze. Jednakże oszczędność finansowa jest w tym przypadku iluzoryczna. Korzystając z pozornie mniej kosztownych metod selekcji, stosujemy równocześnie mniej skuteczne techniki doboru pracowników. Podejmujemy duże ryzyko przyjęcia do pracy kandydata, który nie będzie się do niej nadawał. Fluktuacja takich pracowników, koszty związane z ich adaptacją, przeszkoleniem mogą przewyższyć koszt profesjonalnie przeprowadzonego doboru. Tak też planując dobór pracowników należy stale pamiętać, że rekrutacja i selekcja nie jest procesem wyizolowanym od całościowego funkcjonowania firmy, a wręcz przeciwnie ma na nie kolosalny wpływ. W wyniku selekcji wybieramy ludzi, którzy będą stanowić istotę organizacji – realizować jej kulturę, misje i cele. 

Warto również pamiętać, że żadna metoda nie posiada 100 % trafności prognostycznej, w związku z tym wskazane jest łączenie kilku metod selekcji w jednym procesie rekrutacji. Zwiększa to trafność prognoz co do skuteczności pracownika w przyszłej pracy.

 

Poniżej prezentujemy zestawienie omówionych w artykule metod selekcji z uwzględnieniem ich trafności, częstości stosowania oraz odbiorców.

 

 

Bibliografia

M. Baryło, Rozmowa rekrutacyjna – przygotowania i wnioski, Przegląd Konsultingowy Meritum nr 18, Wydawnictwo ProFirma, Gdańsk 2004.

A. Filipkowska, P. Jurek, N. Molenda, Pakiet kompetencyjny. Metodologia i narzędzia., Wydawnictwo ProFirma, Gdańsk 2004.

E. Hoffman, Ocena psychologiczna pracowników, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004.

P. Jurek, M. Sokołowska, „Ilość = jakość? Czy najczęściej stosowane metody selekcji pracowników są również technikami najskuteczniejszymi?”, Przegląd Konsultingowy Meritum nr 18, Wydawnictwo ProFirma, Gdańsk 2004.

C. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999.

T. Witkowski, Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.

 

Urszula Gościcka

Magdalena Sokołowska

---

Komentarze do tego artykułu:

---

Aldi, Naprawdę bardzo fajny artykuł! Szeroko opisał metodey selekcji, dokładnie tego szukałam! [ dodano: Niedziela, 13 Maj 2007 ]

Olaf, mjsendo(at)op.pl Teoretycznie dobry artykuł, jednak dla osoby z HR nic nowego nie wnosi. Z tego co wiem AC jest bardzo często stosowane, ale głównie w przypadkach rekrutacji pracowników "zarządzanie średniego szczebla". Pozdrawiam. [ dodano: Niedziela, 20 Styczeń 2008 ]