Motywowanie – sztuka czy pomyłka

Hanna Ignaczewska (Dyrektor Generalny, The Gallup Organization Poland Sp. z o.o)

Zdecydowana większość przedstawionych kejsów dotyczyła tzw. motywatorów płacowych. Tymczasem badania, które Instytut Gallupa prowadzi wśród swoich klientów, a jest to ok. miliona opinii pracowniczych na całym świecie, mówią, że płaca nie jest najistotniejszym motywatorem, a dosyć łatwo może być demotywatorem. Innymi słowy, jeżeli Państwo oczekują, że wyłącznie płaca zmotywuje ludzi do wyższej efektywności, to tego nie uzyskają. Natomiast płaca z różnych powodów nieadekwatna, czy to w odniesieniu do rynku, czy do wnętrza organizacji, może bardzo skutecznie zdemotywować i obniżyć efektywność pracy.

W naszej rozmowie o motywowaniu bardzo mi zabrakło elementu „miękkiego”. Jest on tak istotny z tego powodu, że dzięki niemu firmy potrafią przejść nawet przeszkody związane z długotrwałą recesją na rynku. Motywatory miękkie, jeżeli są dobrze stosowane, budują to, co my w Gallupie nazywamy wysokim zaangażowaniem pracowniczym. Wspierają też między innymi silną identyfikację z firmą, co z kolei skutkuje tym, że problemy firmy są moimi problemami, ja w nich współuczestniczę, są dla mnie tak samo ważne jak sukcesy. Oczywiście tu musi być bardzo duży współczynnik zaufania i cała polityka firmy musi temu dawać świadectwo, natomiast rzeczywiście jest to w stanie zapobiec pewnym katastrofom, które się mogą zdarzyć, nawet niezależnie od firmy.

Gallup w swoich badaniach skupia się głównie na związkach motywacji z efektywnością finansową firm. Są dwa czynniki związane z właściwym zarządzaniem ludźmi, które silnie korelują z wymiarem finansowym: właściwe dopasowanie ludzi do ich ról i zadań oraz później właściwe rozwijanie i stymulowanie tych osób.

Nie jest to łatwe i oczywiste – najlepiej ilustruje to przedstawiony dziś przykład pułapki motywacyjnej, polegającej na powołaniu zespołu projektowego i zapomnieniu o nim, zaprzestaniu dalszego rozwijania i stymulowania ludzi zaangażowanych w projekt.

Z naszych doświadczeń wynika również, że w krótkim czasie motywacja negatywna może być skuteczna. Klienci przychodzą jednak do sklepu przez 8 godzin i na tej motywacji negatywnej nie uda się zbudować dobrej relacji z klientem. Innymi słowy, motywatory negatywne są szokowe, ale ich działanie jest krótkotrwałe. Natomiast motywatory pozytywne, odpowiednio dobierane, budują w osobie świadomość tego, jakie zachowania są uznawane za właściwe w danej organizacji.

Sebastian Trzaska (Dyrektor ds. Merytorycznych, Anacco Centrum szkoleń i Doradztwa Personalnego)

Odnosząc się do motywatorów negatywnych, jako przykład warto podać wojsko. Wyobraźmy sobie dowódcę, który mówi: „chłopaki, do boju!”, a oni na to: „może dzisiaj to nie jest dobry dzień”. Są takie organizacje i warunki, kiedy to motywatory negatywne są właściwe. Z mojego doświadczenia wynika, że im niższe kwalifikacje pracowników i praca bardziej rutynowa, tym częściej motywator negatywny odnosi lepszy skutek dyscyplinujący niż nagrody. Motywator negatywny – to znaczy polegający na tym, że można go odebrać, ukarać pracownika. Pracownik lepiej rozumie to, co może stracić, niż to, co może zyskać.

Motywowanie rzeczywiście jest sztuką i jest to działanie trudne. Natomiast bardziej skłaniam się do tej pierwszej tezy. Przy premiowaniu czy wynagradzaniu pojawia się różnicowanie, a to może powodować demotywację. „Dlaczego temu tyle? Dlaczego temu więcej?...” Zgadzam się również z tym, że motywacja płacowa jest tylko podstawą. To jest ten „twardy HR”, który daje podstawę do dalszych działań. To tak, jak w piramidzie potrzeb Maslowa: jeżeli nie ma spełnionych pewnych potrzeb podstawowych – trudno mówić o identyfikacji, o rozumieniu biznesu przez pracownika, o innych motywacjach. Zwłaszcza przy budowaniu systemu ocen okresowych, systemu zarządzania karierami czy systemów szkoleń. Nie mając systemu motywacji płacowej, trudno mówić o innych motywatorach, które mogłyby wpływać na efektywność pracownika.

Ja jestem związany z „twardym HR”. Moim zdaniem motywowanie, nawet w dobrej intencji, może demotywować. Nie zawsze demotywuje, ale może. Jednak może także świetnie motywować. Zależy to od organizacji i od ludźmi, którzy tym systemem zarządzają, od posiadanych przez nich kwalifikacji, od celów, jakie stawia organizacja, od posiadanego przez nią systemu komunikacji. W przykładzie pułapki motywowania, który dziś podałem, chciałem podkreślić właśnie ten aspekt: ludzie dostali świetne narzędzie, tylko nie wiedzą, po co to narzędzie jest i co dzięki temu narzędziu można zrobić.

Ryszard Stocki (dr wykładowca Uniwersytetu Jagiellońskiego, właściciel firmy Towarzystwo Doradcze Ryszard Stocki)

Powiedziałem na początku, że te 2 tezy jakoś nie bardzo mi się podobają, bo są jakby z innego świata niż ten, który wydaje mi się prawdziwy. Na czym polega problem? One zakładają pewien podmiot działania i przedmiot działania. Jest pewien podmiot, który motywuje, i jest przedmiot, jak rozumiem – „zasób ludzki” – który należy motywować. Samo to założenie nie podoba mi się, bo zakładając, że istnieje przedmiot i podmiot, my odbieramy temu tak zwanemu zasobowi ludzkiemu poczucie sprawstwa. On przestaje być podmiotem swojego działania – on jest tylko narzędziem.

Pomijam już etyczne względy narzędziowego traktowania ludzi, ale to jest również po prostu nieefektywne. Człowiek tak nie działa, bo to nie jest w jego naturze. Człowiek jako osoba ludzka nie może być narzędziem w rękach drugiego człowieka, w jakimkolwiek kontekście. Jedyną sytuacją, w której jeden człowiek kształtuje drugiego jest kontekst kształcenia i wychowania. Ktoś powie, że tak miło sobie pofilozofować, ale jak teraz wyjść z tego dylematu? Jest na to odpowiedź: dążmy do tego, żeby człowiek miał poczucie sprawstwa oraz poczucie odpowiedzialności.

Często poczucie sprawstwa jest czymś, co człowiek musi odkrywać. Ludzie nieraz nawet nie wiedzą, że ich działanie spowodowało coś ważnego. A powinni. Kluczem do tego jest rozumienie zasad biznesu, a metodą – rozwój pracowników i kształcenie. Chciałbym zacytować prawie zupełnie zapomnianego w Polsce Eugeniusza Kwiatkowskiego, ministra przemysłu przed II wojną światową, a potem historyka dziejów gospodarczych. W Zarysie dziejów gospodarczych świata sformułował on tezę, że rozwój gospodarczy zależy od tego, jaki procent ludzi rozumie zasady, które obowiązują w gospodarce, a jaki procent tych zasad nie rozumie i są tylko biernymi narzędziami. Potem Kwiatkowski epoka po epoce, od starożytności do współczesności, udowadnia, że jeżeli ta proporcja była zachwiana, to zwykle się to kończyło katastrofą (na przykład rozwinięte niewolnictwo w starożytnej Grecji).

Jak to zastosować w biznesie? Jack Stack, który w Stanach Zjednoczonych postanowił wprowadzić taki upodmiotawiający system prowadzenia ludzi, używa bardzo prostego, amerykańskiego porównania. Uważa, że biznes jest grą, a pracownicy są zawodnikami na boisku. Czy można sobie wyobrazić, że piłkarze nie znają zasad gry? Żeby mogli zagrać mecz, muszą je znać. Trener, coach to nie jest ktoś, kto motywuje zawodnika, krzycząc „biegnij tam”, „wracaj”, „jak pobiegniesz szybciej, to ci dam premię”. Zawodnik sam musi to robić. Rolą coacha jest trenowanie, szkolenie, uczenie, nie zaś mówienie piłkarzowi na bieżąco, co ten ma robić.

Southwest Airlines była jedyną firmą lotniczą w Stanach Zjednoczonych, która po ataku na WTC 11 września 2001 r. nie zwolniła ani jednego pracownika. Nie domagała się przy tym od rządu dotacji ani ulg podatkowych, tak jak inni przewoźnicy. Dlaczego? Właśnie dlatego, że pracownicy sami znali zasady gry, rozumieli biznes, rozumieli swoje położenie. Zarząd firmy dostał nawet od nich propozycję, że mogą przez dowolny okres pracować bez wynagrodzenia, jeżeli taka jest konieczność. Pracownicy czuli się podmiotami, czuli moc sprawczą swoich działań i umieli ją wykorzystać.

(…)

Ryszard Michalczyk

W przeciwieństwie do przedmówców, którzy nie zgadzali się z obydwiema tezami, ja powiedziałem, że się z obydwiema zgadzam, ale pod jednym warunkiem, że słowo „zawsze” w tezie pierwszej będzie zastąpione słowem „może”. Każda organizacja jest specyficzna. Najpierw trzeba wejść w głąb tej organizacji, wyszukać to, co rzeczywiście będzie dla niej najlepsze z punktu widzenia motywacji pracowników. Ja sam doświadczyłem wielu porażek i sukcesów, w związku z tym staram się swój warsztat ciągle wzbogacać. Być może nigdy nie osiągniemy doskonałości, bo nie znam takiej firmy, w której 100% pracowników powiedziałoby, że są w pełni usatysfakcjonowani, ich system wynagrodzeń jest najlepszy na świecie i nie chcą innego, lepszego.

Pewnie każdy z nas jest na jakimś etapie modyfikowania, udoskonalania szeroko pojętego systemu wynagrodzeń, nie tylko tego w elementach płacowych, ale także pozafinansowych, niematerialnych. Ja też jestem na takim etapie i w ramach wzbogacania swojego warsztatu udało mi się kiedyś wieczorem usiąść i zacząć refleksyjnie myśleć o firmie i pracownikach, czego tak naprawdę potrzebują. Stworzyłem najpierw dla własnych przemyśleń listę 30 „pobożnych życzeń”.

Przeczytam niektóre z nich:

– Rozpoznaj i wyeliminuj bariery indywidualnych osiągnięć;

– Zapewnij podwładnym taką informację zwrotną, aby pomogła im w doskonaleniu tego, co robią;

– Przygotuj odpowiednią mieszankę zewnętrznych nagród i wewnętrznych satysfakcji, według zasady, że najlepsza jest ta motywacja wewnętrzna. Sama w sobie nie wystarczy, dlatego trzeba tymi zewnętrznymi nagrodami w postaci odpowiednich systemów wynagrodzeń ją wzmacniać;

– Upewnij się, czy osiągnięcia twoich podwładnych są ci dobrze znane i czy przełożeni pracowników znają te osiągnięcia;

– Stosuj odpowiednie metody wzmocnienia. Ludzie zachowują się w zależności od tego, jakich konsekwencji w sferze kar i nagród oczekują;

– Daj ludziom możliwości wyboru nagrody – coś w rodzaju kafeterii;

– Zapewnij im wsparcie, kiedy potrzebują;

– Daj im odpowiedzialność zgodną z zakresem obowiązków;

– Zachęcaj podwładnych do formułowania ich własnych celów;

– Upewnij się, czy pracownicy są świadomi, jak to, co robią, ma się do celów całej firmy;

– Wyjaśnij swoje oczekiwania i upewnij się, czy pracownicy je zrozumieli;

– Zaprojektuj otoczenie pracy i zadania tak, aby były zgodne z potrzebami ludzi;

– Indywidualizuj sposób sprawowania nadzoru i kontroli.

Cała lista zawiera 30 różnych jeszcze nie do końca poukładanych myśli; ale postarałem się je jakoś ustrukturyzować i wysłałem w świat. Powiedziałem: „zaznaczcie z tej listy pięć, sześć tych najważniejszych stwierdzeń, które wiążecie ze swoją karierą w firmie i z systemem motywacyjnym”. Analiza odpowiedzi była różna w zależności od jednostek organizacyjnych – tych, które mają wpływ na wyniki finansowe firmy, i tych, które są wspomagające. Jednak już taka analiza dała mi możliwość rozpoczęcia kształtowania zmian w systemie motywacyjnym. Oczywiście komunikuję się z najwyższą kadrą kierowniczą i konsultuję etapy wdrażania nowych narzędzi i systemu motywacyjnego – upewniam się, że to, co będziemy wspólnie wdrażać, to jest to, czego firma oczekuje i czego oczekują pracownicy. Mam świadomość, że nie zaspokoję wszystkich w firmie, ale przynajmniej w jakimś stopniu będę miał podstawę, by stwierdzić, że założenia nowego systemu oparłem na rzeczywistych, realnych potrzebach pracowników.

Nina Sosińska

W dzisiejszej debacie zabrakło elementów związanych z budowaniem wartości i kultury firmy, które są niesłychanie ważnym elementem motywowania pracowników. „Ludzie przychodzą do firmy – ale odchodzą od szefów” – tych, którzy nie przestrzegają ustalonych reguł. Rolą przełożonych jest dawanie dobrego przykładu oraz ciągłe wskazywanie pracownikom, do czego dążymy, jacy chcemy być i jak możemy to osiągnąć.

Motywacja jest sztuką, której nie da się rozwijać bez dobrej komunikacji, otwartości i zaufania. Rolą szefa jest odkrycie, na czym danemu pracownikowi zależy, co daje mu satysfakcję i w jakim obszarze osiągnie najlepsze wyniki. Muzyka Fryderyka Chopina nie brzmiałaby do dziś w naszych uszach, gdyby zajmował się on zawodowo szyciem ubrań. Motywacja jest ściśle powiązana z umożliwianiem ludziom rozwoju ich talentów – a sukces firmy najlepiej jest budować właśnie na talentach i entuzjazmie pracowników. Niestety zbyt często koncentrujemy się na tzw. obszarach do poprawy. Dlatego uważam, że ważnym zadaniem HR w firmie jest dobre dopasowanie pracowników do istniejących ról. Zakresy odpowiedzialności nie powinny być sztywne, lecz stale dyskutowane, negocjowane i dopasowywane do aktualnych potrzeb firmy oraz kompetencji naszych pracowników.

Ważna jest również spójność wewnętrznych systemów wynagradzania oraz dotrzymywanie obietnic. Systemy premiowe budzą zwykle sporo emocji. Mój szef kiedyś powiedział: „Pamiętaj, Nina – każda nagroda jest równocześnie karą”. To jest bardzo mądre, bo kiedy nagradzamy jeden zespół pracowniczy, inny, który również przyczynił się do sukcesu, czuje się niedoceniony. I to jest jedna z pułapek motywowania.

Systemy płacowe, o których dzisiaj wiele mówiliśmy, są ważne, gdyż pieniądze umożliwiają zaspokojenie podstawowych potrzeb oraz dają poczucie bezpieczeństwa – oddziałują więc przede wszystkim na naszą czakrę podstawy. Energię, entuzjazm oraz ponadprzeciętne wyniki uzyskujemy jednak przez oddziaływanie na wyższe czakry: emocji, serca, komunikacji, intuicji czy też tej ostatniej, związanej z potrzebą realizacji wyższych wartości – robienia w życiu czegoś pożytecznego, twórczego – dobrego dla innych. Kolejny panel na temat motywacji mógłby dotyczyć właśnie tych sfer motywowania. Dobre systemy motywacyjne to takie, które budzą entuzjazm i pasję pracowników i dzięki którym ludzie robią więcej, niż się od nich oczekuje, i osiągają coraz lepsze wyniki.

Ciekawym tematem jest również umiejętność motywowania własnego szefa, kolegów, klientów firmy. Być może inaczej skończyłby się przedstawiony dziś przerwany i niezrealizowany projekt, gdyby szef został lepiej zmotywowany do przedstawionych pomysłów. Jednym z zadań grup projektowych było właśnie przekonanie prezesa, że realizacja przedstawionych projektów przyniesie firmie konkretne korzyści.

Do sukcesów firmy przyczynia się kultura, która sprawia, że pracownicy motywują się nawzajem do osiągania coraz lepszych wyników i zaskakiwania klientów coraz lepszymi rozwiązaniami.

Helmut Gläser

Powiedziałem wcześniej, że motywowanie jest niemożliwe, i nadal będę za tym obstawać. Druga teza, którą stawiam, brzmi, że systemy premiowania to klęska zarządzania, klęska menedżerów. Motywowanie jest niemożliwe. Przed Maslowem też już próbowano wpływać na ludzi na różne sposoby. Pan Sebastian Trzaska podał jako przykład wojsko. Jest wielkim problemem, że do dzisiaj większość firm jest tak zorganizowana jak wojsko. A firma nie funkcjonuje jak wojsko. Żeby to mogło tak funkcjonować, musielibyśmy zapewnić każdemu pracownikowi 100-procentową kontrolę. To niemożliwe.

Na pewno znają Państwo też takich ludzi, którzy w ciągu dnia siedzą za biurkiem, a w myślach są na Hawajach. I tak naprawdę ani oni, ani firma nie ma korzyści, bo oni naprawdę ani nie pracują dla firmy, ani nie są na Hawajach. Natomiast po 17:00 taki pracownik zaczyna pracować i to bez zapłaty! Udziela się w Amnesty International, opiekuje się zwierzętami, bezdomnymi, hoduje króliki i jeszcze dokłada do tego własne pieniądze.

Skąd się to bierze? Z tego, że Taylor nie miał racji – jego obraz człowieka polega na tym, że człowiek jest z natury leniwy, niechętny do pracy i trzeba go przemocą – karą albo nagrodą – zmusić do tego, żeby pracował. Taylor wyciągał słuszne wnioski z tego, co sam zmierzył; a zmierzył na przełomie XIX i XX w. pracę ludzi w fabrykach przy nowo powstałych liniach produkcyjnych. Ludzie ci stali tak przez 12 godzin, byli traktowani – tak jak powiedział pan Ryszard Stocki – przedmiotowo. W takich warunkach nie mieli szans, by z ochotą pracować. Znamy to ze słynnego filmu Chaplina.

Kiedy Maslow stworzył swoją hierarchię potrzeb, wszyscy szefowie i wszystkie firmy doradcze powiedzieli: nareszcie mamy te nitki, za pomocą, których możemy człowieka zmotywować. I zaczęło się zarządzanie przez Maslowa. Później Herzberg udowodnił, że mamy dwa rodzaje motywatorów: czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. I te zewnętrze – premie, płace, wycieczki – nie motywują, ale ich brak demotywuje. Te wewnętrzne są dużo ważniejsze.

Przecież tak naprawdę człowiek jest chętny do pracy – to wiemy z psychologii. Człowiek jest bardzo ciekawy, bardzo chętnie przyjmuje odpowiedzialność, jeśli tylko mu się na to pozwoli.

Najciekawsze jest to, że chociaż od czasów Herzberga wiemy już, że premie są nic niewarte, to jak ktoś już zaczął je stosować, to nie wyobraża sobie odejścia od nich – i to na całym świecie, nie tylko w Polsce. Tymczasem gdyby premie motywowały, to wystarczyłoby dać wszystkim niewydajnym trzykrotnie wyższą premię, aby od razu poprawić wyniki firmy.

Powiedziałem też, że systemy motywowania są klęską zarządzania. Dlaczego? Ponieważ jeśli w firmie jest wprowadzony system premiowania, menedżerowie przenoszą na niego swoją odpowiedzialność za ludzi. Już nie oni zarządzają, ale zarządza system. Mówią: „Nie ja jako przełożony jestem odpowiedzialny, tylko pani z HR mi jakiś głupi system premiowania wymyśliła i teraz ta pani jest odpowiedzialna, a ja jestem czysty”.

Bardzo modnym trendem w biznesie jest obecnie Customer Satisfaction. Teraz sprzedawców uczy się, że najważniejsza jest analiza potrzeb. Sprzedawca, po pierwsze, powien zapytać: „Czego Pan potrzebuje?”, a później, zaspokajając tę potrzebę, dopasować do tego produkt, np. piwo „Żubr”. Tymczasem sprzedawca jest premiowany tylko za „Tyskie”, więc prawdopodobnie zaoferuje klientowi piwo nie odpowiadające na jego potrzebę, ale za którego sprzedaż handlowcy są premiowani. Słuszna strategia Customer Satisfaction przegrywa więc z systemami premiowymi.

Skąd się to wszystko bierze? – Systemy premiowania trzymają się głównie z tego powodu, że nasi przełożeni nie są przygotowani do zarządzania ludźmi. Bardzo długo pracowałem z wielką firmą budowlaną i na jednym ze szkoleń podszedł do mnie dyrektor. Powiedział: „Gdy studiowałem, chciałem pójść do firmy budowlanej, bo fascynował mnie beton, wszystko, co można zrobić z betonu. Przyszedłem do tej wymarzonej firmy, myślałem, że będę miał do czynienia z betonem, a tu się okazuje, że ciągle mam do czynienia z ludźmi”.

(…)

Andrzej Blikle (profesor matematyk informatyk, właściciel i Prezes Zarządu firmy A. Blikle Sp. z.o.o.)

Ta dyskusja bardzo mnie zainspirowała, aczkolwiek nie zmieniła moich poglądów. Jedyną szansę dał mi Helmut Gläser – podpisuję się chętnie pod tym, co on powiedział.

Ja w swojej firmie mniej więcej 10 lat temu zlikwidowałem premie, prowizje, nagrody. Działam m.in. według systemu Helmuta. Moja pierwsza konstatacja jest taka, że najmniej wydajną pracą jest praca niewolnika, a najbardziej wydajną pracą jest praca ochotnika. W związku z tym każdy z moich kierowników zespołów ma obowiązek starać się, by pracownik miał poczucie jak najbliższe ochotnika. W 100% to nie jest możliwe, ale jak najbliżej. I tutaj taka ważna maksyma Alfie Kohna:

„Zapłać pracownikowi dobrze, a następnie spowoduj, żeby zapomniał, że pracuje dla pieniędzy”.

Moim zdaniem za pomocą kar i nagród prawie każdego można zmusić do prawie wszystkiego – najlepszym przykładem jest Ministerstwo Finansów. Natomiast za pomocą kar i nagród nie można zmusić do jednego – do tego, żeby coś polubić. A zadaniem menedżera zespołu jest to, żeby zespół polubił robić to, co robi. Dlatego tezy pierwszą i drugą uznałbym za prawdziwe po zmodyfikowaniu ich tak, jak wcześniej proponowałem:

Teza 1: Szeroko rozumiane kary i nagrody, premie, prowizje i bonusy prawie zawsze prowadzą do obniżenia wewnętrznej motywacji człowieka, a firmę niezależnie od tych skutków obniżenia motywacji – do kłopotów operacyjnych. Na przykład musimy zapłacić więcej, niż byśmy chcieli albo mamy. To występuje szczególnie w kontekście algorytmizowania tej zależności między wydajnością człowieka a karami i nagrodami.

Teza 2: Działanie firmy zmierzające do tego, aby pracownicy lubili swoją pracę i wykonywali ją z wewnętrznej potrzeby, jest prawdziwą sztuką i jest niezbędne, choć najczęściej źle, bo opacznie realizowane.

Dlaczego algorytmizacja premii i nagród jest pułapką? Dlatego, że firma stawia się w bardzo nierównej walce. dając pracownikowi kilkadziesiąt kółek do manipulowania, mając sama tylko pięć zegarków, w związku z tym pracownik zawsze będzie w stanie osiągnąć te spośród tych pięciu parametrów kosztem jakichś innych. Problem z algorytmizacją polega też na tym, że szalenie trudno określić, co naprawdę pracownik powinien osiągnąć. Ja na szkoleniu moich sprzedawców zadaję pierwsze pytanie: „Stoi przed Tobą klient, co jest Twoim najważniejszym zadaniem?” Mówią: „Panie szefie, sprzedać”. – Odpowiadam: „Nie! Najważniejszym zadaniem jest sprawić, żeby klient tu wrócił. Nawet kosztem tego, że mu nic nie sprzedasz”. To za co ja mam premiować tego sprzedawcę? Ja już nie mówię dyrektora handlowego, ale sprzedawcę. Ten sprzedawca ma pracować na rozwój i utrwalenie rynku. Ja go nie mogę za to premiować, bo jak ja to będę liczył?

Mówi się, że ludzie lubią premie i nagrody. Czy rzeczywiście? – Tu najlepszą ilustracją może być przytoczony poniżej autentyczny dialog.

Zlikwidowałem premie i nagrody, ale nie w ten sposób, że je zabrałem, tylko je uśredniłem i dodałem do pensji. Po ok. 3 latach przyszli pracownicy i mówią, że oni przyszli z innej firmy, słyszeli, że u nas nie ma premii, prowizji i nagród, więc proponują, aby je wprowadzić.

„ No, dobrze, to ile procent?” – pytam.

„Jak to ile?” – dziwią się.

„Ile chcecie? 50%? – A więc umówmy się, że od pierwszego dostajecie pół swojej dotychczasowej pensji, a drugie pół idzie do puli premiowej”.

„A nie, tak to nie chcemy” – odpowiadają.

„To co Wy chcecie?” – pytam.

„Chcemy premie ponad to, co mamy”.

„To Wy chcecie podwyżki. Ja to rozumiem. Tylko nie mówcie, że chcecie premii”.

Studia przypadków

Lucyna Wiskowska, Dyrektor ds. Personalnych w firmie Motorola Polska Sp. z o.o.

Trudności systemu ocen opartego na „ocenie relatywnej”

– Motorola Polska Sp. z o.o.

W Motoroli od dawna funkcjonuje system ocen pracowniczych, opisany w studium przypadku publikowanym w Serwisie HR.

System ocen pracowników w Motoroli jest połączony z systemem motywowania – ma wpływ zarówno na wynagrodzenia, jak i możliwości rozwoju.

Wyniki badań satysfakcji pracowników ujawniły, że zdaniem zatrudnionych w organizacji jest zbyt małe rozróżnienie pomiędzy dobrymi pracownikami a przeciętnymi czy słabymi. Podwyżki są niewiele zróżnicowane. Jeżeli chodzi o oceny pracowników, to większość uzyskuje oceny dobre bądź bardzo dobre.

W odpowiedzi na potrzeby zarówno organizacji (podnoszenie efektywności), jak i pracowników (większe, bardziej motywujące zróżnicowanie) firma wprowadziła ocenę „relatywną”, zwaną też „wymuszoną” (ang. relative assessment).

Ocena relatywna polega na tym, że przyjmuje się założenie, iż w całej organizacji 20% pracowników klasyfikuje się jako najlepszych, 70% pracowników jako dobrych, a 10% pracowników jako tych, którzy powinni się poprawić.

Ponieważ w Motoroli istniał już system ocen, menedżerowie nie mieli problemu z kryteriami, które były znane i wykorzystywane. Przed wprowadzeniem nowego systemu pojawiło się jednak wiele niepokojów związanych z samą sytuacją porównywania pracowników jednych z drugimi.

Obawy menedżerów

Przede wszystkim, jak ich porównać? Żeby można było relatywnie ocenić pracowników, trzeba było porównywać ich grupami. Ponadto każdy menedżer ma trochę inny system, sposób oceniania, czy choćby jakieś wewnętrzne nawyki oceniania. Ponadto pracownicy oceniani byli w podobnych grupach, na podobnych stanowiskach, na podobnym poziomie, chociaż niekoniecznie w tym samym kraju. Dochodziły więc jeszcze różnice kulturowe.

Jeśli więc tematem mają być niebezpieczeństwa związane z wprowadzaniem takich ocen, pułapką, na którą należy zwrócić uwagę, było wypracowanie jednakowych standardów. Firma poradziła sobie z tym problemem, przeprowadzając wiele facylitowanych dyskusji w gronie oceniających menedżerów.

Miałam okazję facilitować wiele takich dyskusji wśród menedżerów z różnych krajów, dotyczących różnych grup pracowniczych, miałam okazję zaobserwować, jak różne mieli na początku podejście do oceny pracowników i jak to ewoluowało w trakcie procesu ocen.

Moja rola polegała na doprowadzeniu menedżerów do wyważenia jednakowych ocen, bo jedna osoba potrafi za konkretne zachowanie czy konkretny rezultat dać wysoką ocenę, druga – niższą. Dyskusja sprowadzała się do tego, co konkretnego dana osoba zrobiła. Często już na początku dyskusji niektórzy z menedżerów orientowali się, że komuś dali zbyt wysoką ocenę, bo inni pracownicy z danej grupy za podobne wyniki czy zachowania byli oceniani niżej.

Szczególnie na początku było widoczne, jak bardzo menedżerowie się różnią w sposobie oceniania – dzięki temu, że już podczas pierwszej oceny trwała dyskusja w grupach menedżerów, w których byli oceniani pracownicy. Można powiedzieć, że już po pierwszym roku takiej oceny nabyli umiejętności niezbędne przy porównywaniu pracowników. Po 2-3 latach dyskusje te były dużo krótsze, a menedżerowie mówili już tym samym językiem.

Obawy pracowników

Wprowadzenie oceny relatywnej związane było z dużą obawą pracowników. Zatrudnieni nie lubią oceny, bo zawsze wiąże się to z jakiś stresem, lękiem, że źle wypadną, że nie zostaną sprawiedliwie ocenieni.

Dlatego nie widziałam dużej różnicy, jeżeli chodzi o obawy pracowników, między zwykłą oceną a nowością, jaką było porównywanie w grupach. Każda ocena jest w jakimś sensie oceną relatywną, nawet jeśli ocenia się tylko jednego pracownika.

W efekcie wprowadzonych zmian okazało się, że obawy rzeczywiście były przesadne. Co prawda osoby najniżej oceniane, nie odebrały tej oceny dobrze i jej przyjęcie było dla nich bardzo trudne, ale nie demotywujące. Były przypadki osób, które dopiero gdy otrzymały tę najniższą ocenę, zaczęły naprawdę pracować nad rozwojem. Zdarzyły się nawet przypadki, że z grupy najsłabszej trafiły do grupy tych najwyżej ocenianych. Natomiast było też dużo osób, które nie potrafiły się poprawić, ale trudno wiązać to z demotywacją czy jakimś załamaniem się psychicznym. Powody dostrzegaliśmy różne, na przykład niedopasowanie do stanowiska.

Wprowadzenie oceny relatywnej zdecydowanie za to poprawiło motywację tych najwyżej ocenianych (owe 20%). Te osoby zostały w firmie odpowiednio wyróżnione: pojawiły się przed nimi dodatkowe ścieżki kariery, dodatkowe możliwości szkoleń, są dostrzegane przy planowaniu sukcesji. To okazało się bardzo, bardzo motywujące.

Podsumowanie

Trudności systemu ocen opartego na „ocenie relatywnej” czy też „wymuszonej” (ang. Relative Assessment):

Niechęć pracowników do oceny relatywnej wynikająca z obawy przed nieuczciwą oceną – choć nie sądzę, żeby to się zbytnio różniło od niechęci, jaka zawsze istniała wobec jakiejkolwiek oceny.

Wypracowanie jednakowych standardów ocen u wszystkich menedżerów – istniała duża rozbieżność w sposobie oceniania przez poszczególne osoby.

Tendencja menedżerów do unikania odpowiedzialności za przyznaną ocenę „tak musiałem...”, „nie miałem wyjścia...” itp..

Duży nakład czasu, jaki menedżerowie potrzebowali do ustalenia odpowiedniej oceny w ramach poszczególnych grup – odbywało się to podczas moderowanych dyskusji i w przypadku menedżerów posiadających wielu pracowników było to olbrzymim wyzwaniem.

Niemniej jest też wiele pozytywnych aspektów tego systemu:

Większa motywacja wśród pracowników najwyżej ocenianych – brali oni udział w specjalnych programach rozwojowych, rotacjach czy ciekawych projektach, są zauważani i doceniani.

Większe zróżnicowanie podwyżek w zależności od wyników.

Wypracowanie jednolitych standardów oceny w całej korporacji – było to pułapką, jednak z biegiem czasu (przy dużym nakładzie pracy ze strony HR) stało się dużą zaletą.

Lepsze planowanie zmian personelu – dotyczy to zarówno planów sukcesji jak i redukcji zatrudnienia.

Bardziej realne oceny – przed wprowadzeniem tego systemu mieliśmy samych „dobrych” pracowników.

Pełny zapis

http://www.serwishr.pl/att/PULAPKI_MOTYWOWANIA.pdf

Komentarze do tego artykułu:

Maciej Szulc, Brak dostępu do pełnego teksu pod wskazanym adresem http://www.serwishr.pl/att/PULAPKI_MOTYWOWANIA.pdf [ dodano: Poniedziałek, 18 Grudzień 2006 ]

dodaj swój komentarz