Pierwsze - nie motywuj!

Artykuły z tej kategorii: O piątej dyscyplinie Kompetencje przywódcy Zanalizować i wykorzystać Model Greinera Pochwała wytrwałości Polecane szkolenia: Motywowanie pracowników Zarządzanie konfliktem Trening menedżerski Zarządzanie zmianą

„Własna wola czyni człowieka wielkim lub małym” Johann Wolfgang Goethe

 

Większość zatrudnionych spędzając 2/3 swojego życia w miejscu pracy, marzy np. o wygranej w „totka”, która pozwoli im zacząć „nowe” życie. Na brak motywacji pracowników kierownictwo reaguje najczęściej wprowadzając systemy motywowania. Tymczasem to właśnie one powodują brak zainteresowania pracą i ucieczkę w marzenia. Skutecznie zabijają motywację oraz uniemożliwiają efektywne kierowanie firmą. Same są przyczyną choroby, na którą miały stanowić lekarstwo.

Źródeł tworzenia systemów motywacyjnych możemy szukać w sposobie postrzegania pracowników przez kierownictwo. Wynikają one z założenia, że „człowiek ma przyrodzoną niechęć do pracy i gdzie może, unika jej. Dlatego trzeba przymusem i kontrolą doprowadzić do tego, aby przyczynił się do osiągnięcia celów organizacji.” (def. 1). Powyższa definicja nie brzmi przyjaźnie dla ucha, przedstawię więc inną: „Fizyczny i umysłowy wysiłek w pracy są dla człowieka tak samo naturalne, jak zabawa czy sen. Kiedy człowiek widzi sens w swojej pracy i zgadza się ona z jego celami, gotów jest ponosić wysiłek i odpowiedzialność oraz poddawać się samokontroli. Człowiek z natury jest  kreatywny, jeśli mu się na to pozwoli.” (def. 2).

Oczywiście każdy z nas, zapytany, która z definicji mówi o nim prawdę, podpisałby się z pewnością pod tą drugą. Dlaczego więc tak często kultura organizacyjna firm zdaje się mówić, że jesteśmy leniwi i trzeba nas poganiać? 

„Motywacyjna luka”

Zakładając, że należy stosować system motywacyjny, kierujący wysyłają następujący komunikat: „Podejrzewamy, iż między rzeczywistą, a możliwą do wykonania pracą istnieje luka. System motywacyjny ma tę lukę zapełnić.” Taki komunikat buduje klimat organizacyjny oparty na nieufności, a nieufność ma tendencję do samoudowadniania się, powstaje zatem błędne koło.

Badania przeprowadzone wśród menedżerów potwierdzają, że kultura podejrzewania jest typowa dla większości przedsiębiorstw.

 

W badaniach Ch. Freilingera 400 menedżerów wyraziło opinię, że:

• nawet najbliżsi współpracownicy są leniwi i pracują tylko pod wpływem materialnych bodźców oraz kontroli,
• wydajność menedżerów jest wielokrotnie wyższa, niż ocenianych przez nich współpracowników.

 

 Haire przeprowadził ankietę z 3641 menedżerami z 14 krajów i stwierdził, że:

• u podstaw kierowania leży brak zaufania do innych,
• menedżerowie uważają że wielokrotnie przewyższają swoich szefów w kreatywności, elastyczności i innowacyjności.

Wracając do przytoczonych wcześniej określeń pracownika, w kulturze podejrzewania można mieć dobre mniemanie o sobie (definicja 2), ale uznawać za obiektywne stwierdzenie z definicji 1.

 

Motywacja – motywowanie

Angielskie słowo „motivation” możemy przetłumaczyć zarówno jako polskie „motywacja” oraz jako „motywowanie”. Zwróćmy uwagę na tę różnicę:

1. Motywacja jest zagadnieniem psychologicznym, zajmuje się wyjaśnianiem indywidualnych zachowań. Bada w nas i wokół nas to, co skłania, aby tak, a nie inaczej się zachować. Stawia pytanie: „Dlaczego?”.
2. Motywowanie jest zagadnieniem z zakresu zarządzania, świadomym kierowaniem z zewnątrz. Jest to tworzenie, podtrzymywanie i podwyższanie gotowości do działania u zatrudnionych przez przełożonego. Pyta: „Jak?”.

 

Łańcuch dewaluacji - systemy motywacyjne w praktyce

W literaturze menedżerskiej motywowanie przedstawiane jest jako jeden z aspektów kierowania. W tym sensie motywować oznacza:

• wyposażyć kogoś w motywację, której wcześniej nie posiadał;
• rozpoznać czyjeś motywacje i zaoferować możliwości niezbędne do ich realizacji;
• dostarczać odpowiednich bodźców, rozpalać entuzjazm, dopingować.

Taki sposób myślenia stwarza wrażenie, że wystarczy jedynie coś pobudzającego zrobić, by u pracownika powstała automatycznie motywacja. Nawet, jeśli menedżerowie mylą motywację z motywowaniem, zatrudnieni czują różnicę. Motywowanie jako sterowanie z zewnątrz odbierają jako manipulację.

Ktoś mógłby spróbować wybiegu i działać wedle zasady: „Motywowanie to umiejętność skłonienia człowieka, żeby robił to, czego ja chcę, kiedy ja chcę i jak ja chcę - dlatego, że on sam chce. Ważne, żebym przedtem dokładnie wiedział o najskrytszych życzeniach, potrzebach i słabych stronach swojej ofiary. W końcu żadna organizacja nie może istnieć bez kierowania, więc może spróbujmy motypulacji (motywowanie = manipulacja). W tym celu stosuje się zazwyczaj kilka strategii:

 

• Strategia „przemoc” - „Rób, co ci każę, bo inaczej zostaniesz ukarany. Jeżeli będziesz działał, jak ja chcę, nic ci się nie stanie.” Instrumentami przy stosowaniu tej strategii są np.: blokowanie urlopu, awansu, zwolnienie itp.
• Strategia „przynęta” - „Rób, co ci każę, bo inaczej zaszkodzisz sobie! Wysil się, a dostaniesz, co ci się należy.” Narzędziami tej strategii są „bonusy negatywne”.
• Strategia „wizja” - „Nasza organizacja jest wspaniała, najlepsza. Niezbędny w realizacji naszej wizji jest Twój entuzjazm”. Narzędziem tej strategii jest wewnętrzny public relations ukierunkowany na tworzenie wyidealizowanego obrazu firmy.
• Strategia „nagrody” - „Rób, co ci każę i to chętnie. Jeśli będziesz miał właściwe podejście, otrzymasz nagrodę”.  Stosowane są tu: premie, bonusy, systemy kafeteryjne, incentives.

Ponieważ strategia „nagrody” jest najbardziej propagowana, warto prześledzić, jak działa i jakie przynosi realne efekty. Jako przykład weźmy incentives, których popularność na Zachodzie osiągnęła swoiste apogeum. Podczas targów NIPS w Chicago w 1997 r. znalazły się m.in. takie oferty, jak budowanie szałasów na Bahamach, kurs prawa jazdy na tramwaj w San Francisco, obiad z kanibalami na wyspach Fidżi itp. W Niemczech spotkałem się też z anty-incentives. Wyróżnieniem dla tych pracowników, którzy nie odnieśli sukcesu była wycieczka rowerowa w deszczowy listopadowy dzień.

Jeśli chodzi o efekty tych działań, to najbardziej wymierne polegają na zwiększaniu obrotów w branży turystycznej. Jeżeli chodzi o firmy, incentives prowadzą do wzrostu kosztów, bo szybko stają się oczekiwaną częścią wynagrodzenia. Ponadto nagrody otrzymują ci, którym nie są one potrzebne - najlepiej bowiem pracują ci, którzy mają wewnętrzną motywację. Natomiast ci, którzy ich nie dostają, są zniechęcani. Najpoważniejszą jednak konsekwencją stosowania systemów nagród jest zabijanie motywacji - wtedy rzeczywiście powstaje „motywacyjna luka”. Im bowiem silniejszy jest bodziec (np. incentives), tym bardziej przyćmiewa indywidualne, wewnętrzne zaangażowanie. Człowiek zaczyna gonić za nagrodą, a nie za rezultatem pracy - najczęściej ze szkodą dla tego rezultatu.

 

Kierowanie dzisiaj - jeśli nie motywowanie, to co?

Każda efektywna praca zależy od trzech podstawowych czynników: gotowości,  zdolności oraz możliwości działania. Pierwszy wiąże się z wewnętrzną motywacją jednostki, drugi z jej kompetencjami (umiejętnościami i wiedzą). Chociaż oba są indywidualne, wsparcie ze strony kierownika odgrywa niemałą rolę. W trzecim przypadku udział menedżerów jest kwestią fundamentalną.

W kontekście tych czynników przełożeni powinni: zapewniać sens wykonywanej pracy, ustalać cele, konkretyzować oczekiwania. Istotne jest również dzielenie się władzą, ustalanie wyników, kontrola ich realizacji oraz otwarta rozmowa z podwładnym o wynikach tej kontroli. 

Jednak kluczową umiejętnością menedżera jest moderowanie sytuacji konfliktowych. Oznacza to, że odpowiedzialny team rozwiązuje sytuację konfliktową, szukając nowego  rozwiązania, maksymalnie przybliżającego do uzgodnionego celu. Myślenie w tej kategorii jest podstawą zarządzania według doktryny jakości. Nie jest to nowa „technika” zarządzania, ale całkowita zmiana filozofii. Polega na wykrywaniu, dopuszczaniu lub wręcz prowokowaniu sytuacji konfliktowych oraz ich owocnym rozwiązywaniu - zarówno dla firmy, jak i dla klientów. Konflikt to najbardziej twórcza forma komunikowania się. Tylko poprzez owocne wykorzystywanie (a nie unikanie) sytuacji konfliktowych istnieje rozwój.

 

Zarządzanie według doktryny jakości wymaga innych, nowych umiejętności w zarządzaniu, a przede wszystkim zmiany nastawienia do konfliktu. Mogę spostrzegać zgłaszającego reklamację klienta jako kogoś, z kim muszę sobie poradzić. A tak naprawdę reklamujący klient to bezpłatny doradca, który sygnalizuje mi możliwość polepszenia mojej pozycji na rynku. Z tego powodu w centrum zainteresowania w zarządzaniu według doktryny jakości stoi zadowolenie klienta (zewnętrznego i wewnętrznego).  Życzę Państwu dużo reklamujących klientów!

 

Komentarze do tego artykułu:

---

czytelnik, dlaczego artykuł nie jest podpisany imieniem i nazwiskiem autora (zresztą nie tylko ten) [ dodano: Środa, 2 Lipiec 2008 ]