Rozwiń swoją kompetencję delegowania

Artykuły z tej kategorii: Pochwała skuteczności Model Greinera Zbuduj sobie zespół Dlaczego organizacja ma się uczyć? Menedżer na trudne czasy Polecane szkolenia: Zarządzanie zmianą Zarządzanie czasem i organizacja pracy Trening umiejętności kierowniczych Rozmowy oceniające

Trenerzy pewnych nurtów psychologicznych uważają, że jeśli tylko wiemy, co chcemy osiągnąć i wystarczająco mocno tego pragniemy – zawsze, wcześniej czy później –dostaniemy to. Myślę, że w tym przekonaniu jest ziarno prawdy, aczkolwiek życie jest bardziej skomplikowane, niż wydaje się filozofom. Spróbujmy jednak odpowiedzieć na pytanie, czy rzeczywiście powinieneś/ powinnaś rozwijać własne kompetencje delegowania; jeśli chcesz się tego uczyć, to w jakim celu?

 

Krok pierwszy – zbadaj własną motywację

Załóżmy, że masz już dosyć pracy po godzinach, zawalonego biurka, ciągłego natłoku spraw do załatwienia, konieczności włączonego telefonu nawet podczas urlopu. Załóżmy, że Twoi pracownicy są gotowi  (wystarczająco wykwalifikowani i zmotywowani) do przejęcia części lub całości Twoich zadań. Załóżmy wreszcie, że firma w której pracujesz, charakter zadań jakie wykonujesz, umożliwiają Ci delegowanie. Jeśli wszystko powyższe jest prawdą, wypada pogratulować silnej motywacji. Jeśli nie, może Cię czekać sporo daremnego trudu. Bo po cóż rozwijać kompetencję delegowania zadań  w przypadku gdy pracownicy (ze względu na niskie kwalifikacje lub słabą motywację) i tak nie wykonają zlecanych zadań; firma jest tak zorganizowana, że i tak większość zadań powinieneś wykonywać sam. Jeśli tak jest, warto zastanowić się raczej nad rozwojem takich kompetencji jak organizacja pracy, zarządzanie czasem, a nie delegowaniem.

 

Krok drugi - plan

Jednak silna motywacja to nie wszystko. Potrzebne jest jeszcze precyzyjny plan. Podstawą takiego planu są:

• Trafna diagnoza aktualnego poziomu nabycia kompetencji delegowania
• Precyzyjny cel, jaki zamierzamy osiągnąć
• Opis drogi, jaką zamierzamy przebyć.

 

Aby móc planować rozwój, należy jasno określić cel, do którego chce się zmierzać, a także poziom posiadany na wstępie. Cele powinny być jasno określone, mierzalne, atrakcyjne, wykonalne, doprecyzowane. Ważne jest jasne określenie, jakie zachowania chcemy zmieniać i zapewnienie sobie warunków umożliwiających zmianę. Rozwój kompetencji dotyczy zmian postaw wiedzy i zachowań. Należy pamiętać, że podnosząc poziom swoich kwalifikacji, wpływamy na własny stan wiedzy oraz zmieniamy zachowanie. Elementy te są ze sobą ściśle powiązane, wpływają na siebie wzajemnie.

Planując rozwój kompetencji, należy skupić się na własnych działaniach. Zmiana postawy, czy poglądu, a nawet pogłębienie wiedzy, nie świadczy o osiągnięciu wyższego poziomu, dopóki nie są obserwowalne jej efekty. Kluczowym w rozwoju kompetencji jest zdolność dostrzegania swoich osobistych płaszczyzn rozwoju.

 

Aby rozwijać kompetencje, należy również dokładnie znać poszczególne etapy jej rozwoju. Rozwój kompetencji, jak każdy proces zmian, nie przebiega równomiernie. Dynamika rozwoju kompetencji przypomina schody. Po okresie dynamicznego wzrostu danej kompetencji następuje faza stabilizacji, która z reguły zapoczątkowana jest nieznacznym spadkiem efektywności wynikającym z braku umiejętności wykorzystania nowego potencjału. Poszczególne poziomy rozwoju kompetencji zawodowych zostały ustalone w oparciu o naturalną dynamikę wzrostu każdej kompetencji. Przejście na kolejny etap rozwoju danej kompetencji odbywa się za pomocą określonych narzędzi, na przykład szkoleń, książek, coachingu, konsultacji z innymi, e-learningu oraz samokształcenia.

 

Możliwe jest również niesystematyczne rozwijanie kompetencji, z pominięciem niektórych etapów. Jednak właściwy rozwój opiera się o naturalny rytm. Osiągnięcie określonego poziomu kompetencji wymaga nie tylko zmiany postawy, powiększenia zasobu wiedzy, udoskonalenia działań, ale także czasu potrzebnego na dostosowanie się do nowej sytuacji. Określony poziom kompetencji zostaje osiągnięty w momencie, kiedy zostaje on wykorzystany w działaniu, co rzadko następuje bezpośrednio po szkoleniu.

 

Krok trzeci – wykonaj plan

Jeśli już wiesz co, dlaczego i w jaki sposób chcesz osiągnąć - po prostu zrób to. Na drodze do realizacji własnego planu dysponujesz różnymi środkami. Najczęściej wyróżniamy trzy główne źródła rozwoju zawodowego:

• Doświadczenia zdobywane w miejscu pracy
• Informacje i wskazówki zdobywane od innych osób (współpracowników)
• Szkolenia

Główne źródło rozwoju to doświadczenia zdobywane w miejscu pracy. Jednak to właśnie informacje od współpracowników (zarówno w formie rozbudowanych porad, jak i prostych wskazówek) oraz szkolenia pozwalają te doświadczenia odpowiednio przeanalizować oraz właściwie wykorzystywać.

Może się jednak zdarzyć, że należysz Czytelniku do większości ludzi, którzy nigdy nie wykonają wszystkich opisanych do tej pory kroków. W tym wypadku mam dla Ciebie dwie wiadomości: jedną dobrą, drugą nienajlepszą. Dobra wiadomość to ta, że nie jesteś bez szans, jeśli wciąż chcesz rozwinąć własną kompetencję delegowania; zła wiadomość zaś – niestety musisz zrobić to sam.

 

Krok czwarty (który może być równocześnie krokiem pierwszym) – zrób coś.

Możesz podjąć sporo działań. Spróbuj pewnych zachowań, porozmawiaj z innymi ludźmi, poczytaj lub pojedź na szkolenie.

 

Co możesz zrobić sam…

Jak porozumiewać się z pracownikami? Mów otwarcie swoim pracownikom, czego konkretnie od nich oczekujesz, na kiedy mają wykonać zadanie. Pracownicy muszą mieć jasność co do zadania, które mają wykonać. Jasność przekazu i konkretne wymagania pomogą zapobiec ewentualnym konfliktom i nieporozumieniom. Zapewnij pracownikom informacje, które są im potrzebne do wykonania zadania. Wyjaśnij im zasady, według których chcesz kontrolować ich postępy, aby mieli jasność, w jaki sposób będą oceniani.

Jak wzbudzić samodzielność u podwładnych? Daj pracownikom swobodę w podejmowaniu decyzji, w jaki sposób ich zadania mają być wykonywane. Skupiaj się na tym, co mają zrobić i na kiedy i w tej sprawie bądź stanowczy. Jednak w sprawie sposobu wykonania, dawaj jak najwięcej swobody. Zaufaj im, dzięki temu będą czuli się bardziej wartościowi i ważni. Co więcej, motywuj ich do samodzielności, do podejmowania nowych działań. Dzięki temu rozwiną swoje umiejętności. 

Ile zadań delegować? Deleguj jak najwięcej zadań. Deleguj raczej całe projekty do wykonania, niż pojedyncze części. Pamiętaj, aby delegować zadania tym osobom, które będą w stanie je wykonać. Rozmawiaj z nimi, w czym ich zdaniem mogliby ci pomóc. Oni najlepiej wiedzą, czemu są w stanie sprostać, a co sprawi im zbyt wiele trudności. Deleguj także zadania słabszym pracownikom – niech będą to proste rzeczy, jednak pozwolą na ich rozwój oraz na wzrost ich motywacji.

Jak planować czas na wykonanie zadań przez pracowników? Dawaj swoim pracownikom więcej czasu na wykonanie zadania, niż zajęłoby to Tobie. Przypomnij sobie, ile czasu zabierały ci tego typu zadania, gdy zaczynałeś swoją karierę. To pomoże Ci zrozumieć pracowników i dopasować tempo ich pracy. Ustalaj czas realizacji zadania indywidualnie z każdym pracownikiem.

Jak dopasować zadania do pracownika? Dopasuj zadania określonej trudności właściwym pracownikom. Bierz pod uwagę ich możliwości, przeszłe wyniki w pracy.

Jak kontrolować wykonanie? Dobrze zakomunikowane zadanie nie wymaga kontroli ani monitorowania. Jednak jeśli chcesz mieć pewność co do prawidłowego przebiegu pracy, wyznacz konkretny dzień na kontrolę, albo etap pracy, który chcesz ocenić.

 

Czego możesz dowiedzieć się od innych…

Porozmawiaj z innymi na temat delegowania. Jakie zadania oni delegują? Jakim pracownikom? Jakie napotykają problemy? Porównaj ich wypowiedzi z Twoimi działaniami. Zastanów się, czego chciałbyś się od nich nauczyć, dowiedz się, jak to osiągnęli.

 

Jakie szkolenia warto odbyć…

Szkolenia z zakresu:

• zarządzania czasem
• zarządzania projektami
• komunikacji interpersonalnej.

 Książki, które warto przeczytać...

• Tim Hindle, Zarządzanie czasem, 2000
• Brian Clegg, Błyskawiczne zarządzanie czasem, 2000
• John Adair, Anatomia biznesu. Zarządzanie czasem, 2000
• Janina Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, 1999
• Tony Warner, Umiejętności w komunikowaniu się, 1999