Stres organizacyjny

Artykuły z tej kategorii: Rozwiń swoją kompetencję delegowania Kompetencje przywódcy Delegowanie władzy O piątej dyscyplinie Zanalizować i wykorzystać Polecane szkolenia: Trening umiejętności kierowniczych Zarządzanie czasem i organizacja pracy Motywowanie pracowników Zarządzanie zmianą

Istnieje zjawisko, pod wpływem którego dorośli ludzie mogą stawać się zdziecinniali, zalęknieni, niespokojni, roztargnieni lub popadają w depresję, bezsenność, jak również mogą tracić zainteresowanie dla zaspokajania podstawowych potrzeb (tj. odżywianie, czynności seksualne itp.), czy też kontaktów przyjacielskich. Pod wpływem tego czynnika ciśnienie krwi może się podwyższyć, tempo uderzeń serca podwoić, oddech stać się szybki i nieregularny, ręce oraz stopy zimne i spocone, w ustach może nam zaschnąć, a procesy trawienne mogą całkowicie ustać. Możemy także doświadczyć ataków paniki, krótkotrwałych bólów głowy, jak również np. zagrażającej życiu anoreksji. Często spotykamy się z tym zjawiskiem, tłumacząc sobie: „to nic takiego, to tylko stres”.

Często jesteśmy w stanie sądzić, że stres stanowi zjawisko typowe dla naszego stulecia. Tak jednak nie jest. Stres „współistniał” z każdym organizmem od początku życia na Ziemi.        Australopitek, żyjący 3,5 miliona lat temu, najstarszy przodek człowieka przeżywał stresy równie silne jak my dzisiaj, ponieważ zależało mu na przetrwaniu, czyli na tym, aby się wyżywić, nie dać się zjeść, rozmnażać się. Nam też chodzi o przetrwanie, lecz w znacznie bardziej skomplikowanych układach np. organizacji, w której pracujemy. U człowieka stres jest złożonym zjawiskiem obejmującym zmiany psychologiczne i fizjologiczne, pojawiające się w odpowiedzi na rozmaite bodźce lub sytuacje. Bodźce te mogą stanowić stresory ze względu na znaczenie, jakie człowiek im przypisuje, albo też mogą być stresotwórcze ze względu na swoje właściwości (hałas, czy temperatury).

Koncepcja Kahna

Przedstawię teraz pokrótce dwa modele dotyczące stresu w organizacji. Będzie to koncepcja stresu organizacyjnego Kahna uznawana za klasyczne ujęcie tematu, oraz teoria stresu pracy jako niedopasowanie pomiędzy pracownikiem a jego środowiskiem - model grupy badaczy z Uniwersytetu Michigan.

Koncepcja stresu organizacyjnego Kahna mówi o zjawisku stresu organizacyjnego w powiązaniu z procesem przekazywania i podejmowania roli w organizacji. Ważną rolę w tej koncepcji zajmują dwa pojęcia. Środowisko obiektywne danej osoby to realne przedmioty i zdarzenia. Środowisko psychologiczne stanowi natomiast indywidualny sposób postrzegania świata. Zjawisko stresu roli zachodzi w obrębie obiektywnej organizacji stanowiącej otwarty i dynamiczny system ról. Jak wiemy, każdemu stanowisku, jakim dysponuje organizacja przypisany jest zestaw wymagań (oczekiwań zachowania). Spójny system takich oczekiwanych zachowań to rola, którą należałoby spełniać na danym stanowisku.

Kahn wyróżnia dwie kategorie stresu organizacyjnego:

1. Kategoria przekazu roli.

W kategorii przekazu roli kluczowymi terminami są nadawcy i nosiciele roli. Nadawcy roli, czyli najczęściej przełożeni, posiadają oczekiwania związane z określoną rolą. Komunikują je nosicielowi roli (pracownikowi) w trakcie procesu przekazywania, będącego najczęściej również procesem wywierania wpływu (nacisku). Nosiciel roli odpowiada na wymagania organizacji w sposób zależny od własnego postrzegania tej organizacji. Rola przekazana musi jednak stać się rolą odebraną (zostać spostrzeżoną i ocenioną), by mieć bezpośredni wpływ na jego zachowanie. Według Kahna proces przekazywania roli nie przebiega wcale bez zakłóceń. Oczekiwania poszczególnych członków układu odniesienia roli często są niezgodne, czy wręcz sprzeczne. Rodzi to kilka rodzajów konfliktu roli przekazanej.

Pierwszy z nich to konflikt wewnątrz nadawcy. Występuje wówczas, gdy pochodzące od tego samego nadawcy roli wymagania są ze sobą sprzeczne. Na przykład, gdy zwierzchnik zleca podwładnemu zdobycie pewnych materiałów niedostępnych w sposób legalny, a jednocześnie ostrzega przed zachowaniem niezgodnym z przepisami.

Drugi rodzaj to konflikt między nadawcami ról. Dotyczy to sytuacji, kiedy wymagania jednego lub kilku nadawców roli są sprzeczne z wymaganiami innych nadawców roli. Dla przykładu można nakreślić sytuację mistrza w przedsiębiorstwie, który znajduje się pod szczególnie silną presją sprzecznych wymagań pochodzących od kierownictwa i od pracowników szeregowych, najczęściej bliskich kolegów i jego współpracowników.

Typ trzeci to konflikt między rolami, objawiający się jako np. sprzeczność wymagań roli zawodowej (organizacyjnej) i innych ról (np. roli matki, żony).

Kahn i inni wyróżnili też dodatkowo jeszcze dwie klasy konfliktu:

Konflikt roli z osobowością powstaje, gdy zewnętrzne wymagania roli są sprzeczne z potrzebami, aspiracjami i możliwościami pracownika. Źródłem tego konfliktu jest kombinacja nacisków środowiskowych z siłami wewnętrznymi pracownika.

Drugim złożonym typem konfliktu roli jest przeciążenie roli. To typ konfliktu roli przekazanej zawierającej w sobie cechy konfliktu między nadawcami roli oraz konfliktu roli z osobowością. W latach siedemdziesiątych Kahn uznał przeciążenie roli za trzecią samodzielną (po konflikcie i wieloznaczności roli) kategorię stresu organizacyjnego.

2.  Kategoria wieloznaczności roli

Należy ją rozumieć jako stopień, w jakim możliwe jest dla osoby zajmującej dane stanowisko zdobycie pożądanej, potrzebnej informacji. Wieloznaczność roli to efekt braku danej informacji w otoczeniu pracownika albo nieodpowiedniego przekazywania istniejących informacji przez różnych nadawców roli (przełożonych).

Zdaniem autora wieloznaczność roli może dotyczyć:

• treści oczekiwań przekazywanych przez nadawców roli,
• optymalnych czynności prowadzących do spełnienia tych oczekiwań,
• konsekwencji spełnienia lub niespełnienia tych oczekiwań.

Rezultatem konfliktu roli i odczuwanej wieloznaczności roli jest podwyższenie emocjonalnego napięcia, którego objawem może być złość, czy niezadowolenie. To z kolei pociąga za sobą pewne zachowania mające opanować stres. Są to m.in.:

• próby rozwiązania „zewnętrznego problemu” odebranego w przekazie roli poprzez uległość wobec nadawców roli i realizację jak największej liczby wymagań,
• próby uniknięcia sytuacji stresowej dzięki ignorowaniu lub wycofywaniu się z sytuacji przekazu wymagań roli,
• próby wykorzystania mechanizmów obronnych, które zniekształcając obraz sytuacji stresowej umożliwiają wycofanie się i zmniejszenie lęku,
• przy dłuższym przebywaniu w tego typu sytuacji dochodzi u jednostki do zaburzeń emocjonalnych i fizjologicznych oraz do pogorszenia się jej stosunków interpersonalnych z nadawcami roli.

Koncepcja Khana z jednej strony wydaje się dość technokratyczna, jednak dobrze porządkuje przyczyny stresu w organizacji i możliwe reakcje pracowników.

Model z Michigan

Kolejnym modelem jest Koncepcja stresu w pracy jako niedopasowanie pomiędzy pracownikiem a jego środowiskiem, czyli model grupy badaczy z Uniwersytetu Michigan. Stres w ich ujęciu ma bardzo szeroki zakres i obejmuje wszelkie właściwości środowiska wywołujące zagrożenia u danej jednostki. Wyodrębnili oni dwa główne źródła stresu w pracy:

1. niemożliwe do spełnienia wymagania,
2. niewystarczające do zaspokojenia potrzeb jednostki wzmocnienia środowiska.

Koncepcja ta opiera się na dwóch rozróżnieniach między środowiskiem obiektywnym i subiektywnym oraz między osobą obiektywną i subiektywną. Obiektywne środowisko pracy to zdarzenia, zjawiska i przedmioty istniejące niezależnie od sposobu spostrzegania pracownika. Subiektywne środowisko stanowi zaś indywidualne spostrzeganie rzeczywistości organizacyjnej. Jest to w głównej mierze odzwierciedlenie stawianych jednostce wymagań zawodowych oraz dostępnych okazji zaspokojenia potrzeb (zdobycie nagród, uniknięcie kar).

Obiektywna osoba oznacza rzeczywiste właściwości jednostki możliwe do określenia przez postronnych obserwatorów. Natomiast subiektywna osoba wiąże się z aktualizacją danych o sobie (o własnych potrzebach, systemie wartości, zdolnościach, umiejętnościach, nawykach).

Im lepszy kontakt danej osoby z rzeczywistością, tym mniejsza rozbieżność obiektywnego środowiska pracy i jego subiektywnej reprezentacji. Natomiast różnice między obiektywnymi właściwościami jednostki i subiektywnym ich obrazem maleją wraz ze wzrostem zdolności samoopisu i samooceny. Rozbieżności te są bowiem wynikiem niedokładności percepcji jednostki. Obiektywna relacja niedopasowania może doprowadzić do subiektywnej niezgodności między jednostką a środowiskiem pracy, co później określano jako „spostrzegany stres pracy” (Larocco, House, French).

Spostrzegany stres pracy może występować w różnych formach, a jego wskaźnikami są:

• przeciążenie ilością pracy,
• konflikt roli,
• niepewność dotycząca przyszłości w pracy,
• niewykorzystanie umiejętności i zdolności,
• niska partycypacja, tzn. spostrzeganie zakresu wpływu, jaki ma jednostka na decyzję bezpośrednio jej dotyczące, jako niezadowalający.

Badacze z Uniwersytetu Michigan opracowali też drugą grupę wskaźników stresu, czyli wskaźniki niezgodności pomiędzy jednostką a środowiskiem pracy. Są to:

• obciążenie pracą,
• wieloznaczność roli,
• odpowiedzialność za innych,
• złożoność pracy.

Niedopasowanie pracownika i środowiska pracy występuje albo jako niedobór odpowiednich środków do zaspokojenia potrzeb jednostki w środowisku pracy, albo jako brak możliwości, czy chęci jednostki do spełnienia wymagań środowiska pracy. Pierwsza sytuacja ma miejsce, gdy np. praca nie zapewnia poczucia bezpieczeństwa, sprawiedliwego wynagrodzenia lub możliwości rozwoju. Druga natomiast, kiedy np. jednostka będąca na stanowisku kierowniczym nie posiada odpowiednich umiejętności przywódczych, kompetencji merytorycznych. W wyniku niedopasowania będącego skutkiem braku wzmocnień zaspokajających potrzeby jednostki powstać mogą negatywne zmiany w postawach i zachowaniu pracownika. Niedopasowanie to również wiąże się z brakiem możliwości jednostki do spełnienia wymagań środowiska pracy, co powoduje obniżenie efektywności organizacji i pogorszenie stosunków międzyludzkich. Te dwie formy niedopasowania niekiedy wpływają na siebie.

Wyróżnione zostały trzy kategorie następstw spostrzeganego stresu zawodowego:

• reakcje psychologiczne (niezadowolenie z pracy, napięcie lękowe, obniżanie się samooceny),
• reakcje fizjologiczne (wzrost tętna, ciśnienia krwi),
• reakcje behawioralne (obniżenie efektywności pracy, wzrost ilości wypalonych papierosów, częste wizyty u lekarza).

Kiedy zespół reakcji powtarza się, jego negatywne właściwości mogą się skumulować i stać się jednym z głównych czynników wielu utrwalonych zaburzeń i zmian chorobowych. Zaburzenia te mogą mieć charakter psychiczny (emocjonalny) np. nerwica lękowa, depresyjna, choroby somatyczne (nadciśnienie tętnicze, choroba wieńcowa serca, choroba wrzodowa żołądka). Do czynników umożliwiających zapobieganie następstwom spostrzeganego stresu zawodowego należą:

• mechanizmy obronne osobowości, które mogą doprowadzić do zmiany oceny stosunku pomiędzy samym sobą a środowiskiem pracy, gdyż bezpośrednio wpływają na rozmiar spostrzeganego stresu, wpływają również na przebieg związku przyczynowego między spostrzeżeniem stresu a zespołem reakcji na stres,
• poczucie wsparcia społecznego, gdyż neutralizuje ono zależności przyczynowe między spostrzeganym stresem pracy a bezpośrednimi reakcjami na stres, przyczyniając się bezpośrednio do:
• spostrzegania środowiska społecznego jako bardziej nagradzającego,
  • reagowanie mniejszym pobudzeniem emocjonalnym,
  • spadku dolegliwości somatycznych.

Model ten zakłada, że spostrzegany stres pracy powoduje wzrost specyficznego napięcia emocjonalnego, które pracownik subiektywnie wiąże ze zdarzeniami zachodzącymi przy pracy. Ułatwia to powstanie lęku, depresji, irytacji. Te stany istotnie zaś wpływają na wzrost liczby skarg pracownika na dolegliwości somatyczne.

Co robić!

Przedstawione modele nie służą wyłącznie poznawczej analizie sytuacji stresu w organizacji. Pozwalają one w systematyczny sposób minimalizować zbędny stres przeżywany przez pracowników w organizacji.

W dążeniu do redukcji stresu należy mieć na uwadze kilka czynników:

• Indywidualne właściwości osób (genetyczne, demograficzne, osobowościowe, itd.). Należy pamiętać, że poziom stresu jest w znacznej mierze uzależniony od subiektywnej oceny sytuacji.
• Relacje interpersonalne między członkami organizacji. Dobre relacje dają silne wsparcie a przez to pozwalają łatwiej radzić sobie z sytuacjami stersogennymi.
• Jakość komunikacji pomiędzy pracownikami, a szczególnie pomiędzy przełożonym a podwładnym. Im lepsza komunikacja tym mniejsze zagrożenie zbędnymi konfliktami i stresem.
• Czynniki organizacyjne (strukturę, rozmiar, jakość kierowania, zasoby, normy, wartości, wymagania).

Uwzględnienie tych czynników w kształtowaniu środowiska pracy, a przede wszystkim duża uwaga poświęcona funkcjonowaniu ludzi to główne zalecenie - może dość ogólne lecz tworzące szerokie pole do działań praktycznych.

dodaj swój komentarz